Файл: Организационная структура управления инновационными проектами.pdf

Госбюджетное финансирование производится через специализированные государственные некоммерческие фонды, такие как Российский фонд фундаментальных исследований, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Федеральный фонд производственных инноваций.

2. Внебюджетное финансирование:

средства специальных внебюджетных фондов финансирования; * собственные средства предприятий;

средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг;

финансовые ресурсы различных типов коммерческих структур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страховых обществ, финансово-промышленных групп и т. п.);

кредитные ресурсы специально уполномоченных правительством инвестиционных банков;

иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний;

средства национальных и зарубежных научных фондов;

частные накопления физических лиц.

3. Финансовый лизинг. Данная форма финансирования находит применение прежде всего при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудования, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т. п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге.

Фактически финансовый лизинг - это нечто среднее между арендой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предпринимательской деятельности, направленной на инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств, свойствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями:

лизингодателем (собственником имущества);

лизингополучателем (пользователем преимущества);

поставщиком имущества (продавцом имущества лизингодателю).

Механизм лизинга действует следующим образом. По договору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингодатель) обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских (инновационных) целей. При этом право собственности на указанное имущество на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учитывается на его балансе. По истечении срока лизингового договора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимости имущества и оговоренных процентов оно становится его собственностью либо, если это оговорено условиями договора, возвращается лизингодателю.

4. Венчурное финансирование. Представляет собой механизм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями.

Венчурный капитал - рисковый капитал, формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсионных и благотворительных фондов, страховых компаний, свободных средств крупных корпораций.

По характеру венчурное финансирование является рисковым финансированием, т. е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций. Расчет делается на творческую «удачу», на реализацию радикальных инноваций, на окупаемость инвестиций с высокой нормой прибыли.

1.5 Экспертиза инновационного проекта

Главная задача экспертизы сводится к анализу перспективности инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены. На основании положительного результата экспертизы принимаются необходимые решения по реализации проекта с определением источника, формы и объема финансирования.

Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений на конкурсной основе осуществляется, как правило, по многоступенчатой схеме.

Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной заявки. Предназначена для определения соответствия инвестиционного предложения, оформленного в виде заявки, целям, приоритетам и предназначению источника финансирования. Это соответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, существенно важных для инвестора, и конечных результатов проекта.

Варианты приоритетов:

общественная и социальная значимость проекта;

соответствие проекта целям, задачам и финансовым возможностям инвестора;

рыночный потенциал создаваемого продукта;

прибыль, уровень риска и период окупаемости проекта;

экологичность и безопасность проекта, соответствие законодательству.

Распространенной причиной отклонения на первом этапе экспертизы заявок на инвестирование является несоответствие инновационного проекта целям, задачам, финансовым нормам и возможностям инвестора.

Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта. Назначение - всесторонняя комплексная оценка инновационного проекта (преимуществ и недостатков) на основе детального анализа представленного бизнес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для финансирования из числа успешно прошедших этап предварительной экспертизы. Для анализа инновационных проектов используются динамические методы оценки экономической эффективности, основанные на дисконтировании денежных потоков.

Финансово-экономическая оценка инновационного проекта является основой для принятия окончательного решения о его финансировании и реализации. Следует отметить, что решение о поддержке проекта должно приниматься также с учетом других оценок и критериев, которые в каждом конкретном случае формируются исходя из целей, стоящих перед участниками проекта, условий реализации проекта и связанного с ним рисками, другими факторами, часто не имеющими количественного значения. В связи с этим процедура оценки и отбора инновационных проектов должна включать как формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности, так и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта.

Заключительный этап экспертизы состоит в определении оптимального сочетания различных форм финансирования и различных источников на разных этапах жизненного цикла проекта. При этом ставятся цели:

1) снизить риск за счет его распределения между участниками проекта и инвесторами;

2) провести оценку коммерческой эффективности проекта, выявить степень заинтересованности потенциальных потребителей и их готовность инвестициями поддержать реализацию проекта;

3) оценить возможности предоставления налоговых льгот, которые можно было бы использовать в виде инвестиционного кредита.

ГЛАВА 2. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ И ГИБКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРУ

2.1 Инновационная деятельность

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели предприятий - получение текущих прибылей за счет стабильного действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций - отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и нуждаются в управлении.

Как правило, это объекты функционального (консервативного) управления. Назначение функционального управления - поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные задачи предприятий по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей. Инновационная деятельность такого масштаба не может замыкаться в одну функцию (пусть даже называемую проектированием), так как она органически представляет собой дело в целом (бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующим исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов Мировой опыт дает нам многие образцы такого рода, например, опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем - IBM(R), в создании компьютера среднего класса серии AS/400 (действие происходит во второй половине 80-х).

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационного проекта обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и предприятия доходят до того, что пора думать не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикальные преобразования организации, т.е. нужна стратегическая инноватика. Но это требуется осознать.

Вот как обстояло дело в IBM(R): периферийное проектное и производственное отделение IBM в городе Рочестере (штат Миннесота), разрабатывающее и выпускающее на рынок компьютеры среднего класса; положение IBM на этом рынке с каждым годом ухудшалось - наступали конкуренты; предыдущий главный проект (Fort Knox), целью которого было вывести компанию на правильный путь, поглотив гигантские деньги, провалился; фирма даже не представляла, насколько бедственно ее положение, поскольку растущие доходы от ранее выпущенных изделий маскировали сокращение рыночной доли, а по сути в IBM(R) даже не знали, как оценить свою долю рынка. Новый руководитель осознает это положение и постепенно формирует контуры стратегической инноватики. Организация стала выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникального инновационного проекта.

Лидер. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической инноватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники.

В IBM(R) таким лидером стал только что переведенный из другого города Том Фьюри, в последние годы возглавлявший стратегическое планирование проекта IBM в области телекоммуникаций под руководством главы отделения бизнеса IBM, к которому принадлежала IBM(R). Этот руководитель увидел в Т. Фьюри менеджера, способного стать лидером преобразований в IBM(R).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция Т. Фьюри: сделать IBM(R) лидером на рынке компьютеров среднего класса; сделать IBM(R) символом, моделью для всей корпорации IBM.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. продвигать свое дело в координации с другими исполнителями и сообразуясь с интересами организации в целом.