Файл: Организационная структура управления инновационными проектами.pdf

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также, как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются следующие:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров,что не должно мешать при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и прежде всего практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

сложность матричной структуры для практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

тенденция к анархии, нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы назвали достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая организационная структура управления компанией - это по сути двойственная (матричная) структура: она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести следующие:

• способность быстрой перестройки под меняющиеся условия;
• кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;
• централизация управленческих функций.

Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проект еще не готов», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.

К основным элементам инновационного процесса относятся:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;

комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;

организация выполнения проектных мероприятий, т.е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках, заданных стоимости и качества;

основные показатели проекта, в том числе, характеризующие его эффективность.

Реализация замысла инновационного проекта обеспечивается участниками проекта. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Вместе с тем все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет большое разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой классификации их не существует. Я классифицировал инновационные проекты по таким признакам как период реализации проекта, характер его целей, вид удовлетворяемой потребности, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В управлении проектом главное место занимает планирование, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта - детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании.

При реализации инновационных проектов приоритетными и поддерживаемыми со стороны государства должны быть те проекты, которые ориентированы на конечные социально-экономические результаты.

Для получения полной оценки инновационного проекта экспертам необходимо оценить каждую позицию, а затем на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта.

Для оценки качественных характеристик требуется содержательная информация, состав которой регламентируется соответствующими формами документов (вклад в крупные структурные сдвиги, повышение экономической эффективности, конкурентоспособность на внутреннем рынке, перспективность и др.).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.1999№ ВК 477) // КонсультантПлюс: справ. правовая система
2. Алесеев В. Н. Формирование инвестиционного проекта и оценка его эффективности: учебно-практическое пособие / В. Н. Алексеев, Н. Н. Шарков. - М.: Дашков и К, 2017. - 175 с.
3. Аскинадзи В. М., Максимова В. Ф. Инвестиции: учебник для бакалавров / В. М. Аскинадзи, В. Ф Максимова. - М.: Издательство Юрайт , 2019. - 422 с.
4. Балынин И.В. Оценка результативности инвестиционных проектов: правила, показатели и порядок их расчета // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - № 6. - С.26-41.
5. Бирюков И.А. Системные проблемы планирования инвестиционных проектов в современных условиях // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - 2017. № 10. - С. 89-92.
6. Борисова О.В. Инвестиции в 2 т. Т. 1. Инвестиционный менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: Учебник и практикум / Борисова О.В., Малых Н.И., Овешникова Л.В. - М. Издательство Юрайт. - 2018. - 218 с.
7. Борисова О.В. Инвестиции в 2 т. Т. 2. Инвестиционный менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: Учебник и практикум / Борисова О.В., Малых Н.И., Овешникова Л.В. - М. Издательство Юрайт. - 2018. - 309 с.
8. Борисова О.В., Малых Н.И., Овешникова Л.В. Инвестиции в 2 т. Т. 1. Инвестиционный анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: Учебник и практикум / О.В. Борисова, Н.И. Малых, Л.В. Овешникова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 309 с.
9. Денисов О.И. Методы оценки эффективности капиталовложений и инвестиционных проектов: анамнез, проблемы и перспективы // Контроллинг. - 2014. -№ 53. - С.44-48.
10. Карась А.В. Проблемы оценки эффективности инвестиционных проектов // Будущее науки. - 2017. - Том 1. - С. 169-172.
11. Касьяненко Т. Г., Маховикова Г. А. Инвестиционный анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: Учебник и практикум / Т. Г. Касьяненко, Г. А Маховикова. - М.: Издательство Юрайт, 2019. – 560 с.
12. Касьяненко Т. Г., Маховикова Г. А. Экономическая оценка инвестиций: учебник и практикум: Учебник и практикум / Т. Г. Касьяненко, Г. А Маховикова. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 559 с.
13. Княжев В.М., Катаржина В.В. Проблемы анализа и оценки рисков инвестиционных проектов // Научный альманах. - 2018. - №9-1(47) - С.62.
14. Корчагин Ю.А. Инвестиции и инвестиционный анализ: учебник / Ю.А. Корчагин, И.П. Маличенко. - Ростов Н/д: Феникс, 2010. - 385-386 с.
15. Костина Е. И. Проблемы оценки эффективности инвестиционных проектов // Europen research. - 2017. - № 9. - С. 127 - 131.
16. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В., Радковская Н.П. Инвестиции : учебник и практикум для академического бакалавриата: Учебник и практикум / В.Е. Леонтьев, В.В. Бочаров, Н.П. Радковская. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 455 с.
17. Мелкумов Я.С. Инвестиционный анализ: учебное пособие / Я. С. Мелкумов. - М. ИНФРА-М. - 2017. - 174 с.
18. Муханова Д.Ю., Ёлохва И.В, Оценка эффективности инвестиционных проектов // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. - 2018. - №4. - С.183-197.
19. Нешитой А.С. Инвестиции: учебник для бакалавров / А.С. Нешитой. - М.:Дашков и К, - 352 с.
20. Николаева И.П. Инвестиции: учебник / И. П. Николаева. - М. Дашков и К. - 2017. - 251 с.
21. Орлова Е.Р. Инвестиции: учеб. для вузов / Е. Р. Орлова. - М.: Омега-Л, 2016. - 207 с.
22. Попов В.Ю. Шаповал А.Б. Инвестиции: математические методы: учебное пособие / В. Ю. Попов, А. Б. Шаповал. - М.: Форум, 2016. – 143 с.
23. Ример М.И. Экономическая оценка инвестиций / М.И. Ример, А.Д. Касатов, Н.Н. Матиенко: 3-е изд. - СПб.: Питер, 2015. - 480 с.
24. Родригес Пендас А.А. Систематизация методов оценки инновационных проектов // Вопросы управления. - 2017. - № 44. - С.148-156.
25. Сергеев И.В., Веретенникова И.И., Шеховцов В.В. Инвестиции: учебник и практикум для прикладного бакалавриата: Учебник и практикум / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова, В.В. Шеховцов. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 314 с.
26. Теплова Т.В. Инвестиции в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата: Учебник и практикум / Т.В. Теплова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 409 с.
27. Теплова Т.В. Инвестиции в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата: Учебник и практикум / Т.В. Теплова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 382 с.