Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В процессе своей деятельности ведущим российским компаниям и ведущим международным компаниям часто приходится констатировать резко меняющуюся конъюнктуру рынка. Промышленное производство уступает лидерские позиции стремительно развивающимся IT-технологиям, изменение цен на основные ресурсы (газ, нефть, металлы) трудно спрогнозировать и предугадать с помощью основных экономико-математических методов прогнозирования.

Экономические кризисы, постоянно меняющаяся рыночная конъюнктура внесли свои изменения в стратегию управления отечественных компаний. Чтобы осуществлять эффективную хозяйственную деятельность, предприятие должно оперативно реагировать на изменения внешней среды. Поэтому грамотное применение основных инструментов стратегического анализа и проектного менеджмента является, на сегодняшний день, одним из ключевых условий развития предприятий отечественной бизнес среды.

Для улучшения конкурентоспособности отечественной бизнес среды, улучшения инвестиционного климата на государственном уровне необходимы сильные стратегии, необходимы сильные менеджеры, умеющие создавать и реализовывать стратегии развития предприятий и стратегии управления проектами в различных сферах экономики согласно принятым международным стандартам. Реализация эффективных стратегий позволит уже в ближайшем будущем выпускать продукцию с эффективностью, превышающей существующую, позволит увеличить коммерческую стоимость российских компаний, улучшить показатели фондовооруженности и фондоотдачи, прибыли отечественных предприятий, а значит, позволит увеличить ВВП.

В основу данной работы были положены исследования таких российских ученых, как Г.Б. Клейнера, Р.А. Фатхутдинова, Ю. Попова, О. Яковенко, Л. Чередникова и других, которые внесли существенный вклад в разработку эффективных методов обеспечения развития предприятий. Дополнительно были использованы работы известных зарубежных ученых, изучавших процессы управления проектами и процессы изменения внутренней и внешней среды предприятий: Р. Акоффа, Ф. Грея, И. Ансоффа, М. Аоки, Дж. Грейсона и других.

Объектом исследования являются процессы хозяйственной деятельности, процессы управления инвестиционными проектами компании «MARHATTER».

Предметом исследования являются теоретические аспекты, формы, виды, методы стратегического управления и управления процессами проектного менеджмента в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Цель работы заключается в обобщении теоретических достижений и практического опыта обеспечения процессов управления проектами и стратегического управления предприятиями в рамках задач развития бизнеса на рынке Российской Федерации.

Цель работы предполагает решение следующих задач:

1. Выполнить анализ теоретических аспектов управления инновационными проектами.

2. Выполнить анализ процессов управления инвестиционными проектами компании «MARHATTER».

3. Разработать предложения по совершенствованию процессов управления проектами компании.

4. Ориентируясь на полученные результаты сделать выводы об эффективности системы управления проектами компании «MARHATTER».

Методологической основой исследования послужили системный, маркетинговый, комплексный, инновационный подходы. Были использованы теоретические методы: анализа, синтеза, квалификации, прогнозирования, обобщения. А также традиционные методы: эмпирические, обработки и интерпретации данных.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СУЩНОСТИ
ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1. Понятие и структура инвестиционного проекта

Современные ученые говорят о том, что аналог современной науки «проектный менеджмент» существовал в те далекие времена, когда строились египетские пирамиды, великие соборы, создавалась Великая Китайская стена. Что же касается современной эпохи, то по оценкам журнала «The Wall Street Journal», все больше работ в странах Европы и Америке ориентируется на проект. Управление проектом стало стилем ведения бизнеса в строительстве, в военной промышленности, крупных консалтинговых фирмах. Ведущие автомобильные компании Америки связывают свои последние победы на международных рынках именно с использованием основных инструментов проектного менеджмента. Следует уточнить, что управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление проектом – это эффективный инструмент для решения, например, социальных проблем. Основными инструментами проектного менеджмента можно пользоваться, решая проблемы снижения преступности, снижения уровня наркомании, проблемы, связанные с устранением глобальных последствий стихийных бедствий.

Предметом данной работы является инвестиционный проект. Поэтому, далее в ходе работы, теоретические и практические вопросы управления проектами будут анализироваться в первую очередь с точки зрения управления именно инвестиционными проектами. Под инвестиционным проектом следует понимать процесс вложения определенного количества интеллектуальных, финансовых, материальных и других видов ценностей для решения конкретных, предпринимательских или социальных целей в установленные сроки. При этом финансовым результатом, в случае эффективного достижения целей инвестиционного проекта является полученная прибыль.

Рассмотрим стадии реализации проектов и отметим теоретические и практические инструменты проектного менеджмента, которые должны эффективно использоваться проектной командой с целью эффективной реализации проекта. Жизненный цикл инвестиционного проекта состоит из четырех этапов, инициация, планирование, исполнение (в том числе мониторинг и контроль) и оценки эффективности реализации проекта. Методология управления проектами является отличным ресурсом для реализации задач управления проектами.

Этап инициации. Начинается с определения сферы, цели, задач, ресурсов, конечных результатов, сроков и структуры проекта. Следующий шаг заключается в разработке возможных вариантов реализации проекта, разработке возможных решений для каждого варианта и анализе затрат, для каждого варианта. Следующим шагом этапа инициализации проекта является создание технико-экономического обоснование проекта (ТЭО). Следующим этапом является планирование проекта. Создается план график выполнения работ проекта с обязательной разбивкой проекта на операции, с учетом времени выполнения каждой операции, ресурсов операции, необходимого персонала для качественного выполнения каждой операции. Конечной задачей этапа инициации проекта является получение финансово-экономических показателей каждого из разработанных вариантов реализации проекта [22, с.89].

Этап планирования. Руководитель проекта должен организовать работы по созданию следующих планов проекта:

1. Ресурсный план: определение персонала, оборудования и материалов, необходимых для успешной реализации проекта.

2. Финансовый план: для количественной оценки требуемых финансовых расходов разрабатываемого проекта.

3. План качества: установить необходимые целевые показатели качества и указать методы контроля над качеством планируемого проекта.

4. План рисков: определение рисков и план мероприятий, необходимых для минимизации указанных рисков.

5. План приема проекта заказчиком: указать критерии приемлемости результатов и условия приемки результатов реализованного проекта заказчиком.

Этап реализации проекта. Руководитель проекта должен эффективно организовать работу команды проекта по управлению указанными ниже критериями проекта [27, c.189]:

- управление временем: отслеживание и запись времени, потраченного на реализацию каждой операции проекта;

- управления стоимостью: выявление и регистрация затрат, выходящих за рамки бюджета проекта, разработки и принятие необходимых мер по нейтрализации указанных явлений;

- управление качеством работ проекта: анализ качества результатов и процессов управления указанного проекта;

- управление изменениями: анализ и реализация запросов на изменения в проекте;

- управление рисками: оценка уровня рисков проекта и принятие мер по их минимизации;

- управление проблемами менеджмента: выявление и решение проблем проекта, разработки и реализация мероприятий по минимизации результатов выявленных проблем;

- управление изменениями; заключается в возникающих отклонениях согласованных ранее параметров проектных показателей, их анализ, принятие и исполнение решений по управлению указанными отклонениями;

- управление контрактами; определение необходимых комплектующих, других товаров и услуг, необходимых для эффективной реализации проектов, контроль договорных цен на ресурсы проекта;

- управление коммуникациями; реализуется путем определения необходимых источников информации внутри проекта и во внешней среде проекта, путях их получения или предоставления, сроки получения и процедуры распределения и использования всеми участниками проекта; Стадия оценки эффективности выполненного проекта и закрытие проекта. На этой стадии подводится итог выполненному проекту, анализируются основные финансовые показатели проекта, закрываются контракты, оформляются документы об отсутствии претензий между участниками проекта, распускается команда проекта и проект закрывается.

Заканчивая данный параграф, необходимо отметить тот факт, что не существует компаний, которые применяли бы совершенно одинаковые методы и механизмы управления проектами. Эффективность процесса управления проектами зависит только от опыта и подготовки персонала компании, в первую очередь, высшего руководства. В следующих параграфах данной главы будут рассмотрены другие важные теоретические аспекты эффективного управления проектами.

1.2. Методы оценки и отбора инвестиционных проектов

В мировой практике управления проектами используются два типа моделей отбора инвестиционных проектов: числовые и нечисловые. Однако анализ литературных источников позволяет нам сделать вывод о том, что, в условиях постоянно меняющейся внешней среды, компании применяют одновременно как числовые, так и нечисловые модели. Нечисловые модели – это модели, которые не используют в качестве вводимых данных чисел. Числовые модели обязательно используют количественные данные. Следует добавить следующее:

1. Решения принимаются людьми, а не моделями;

2. Обязательно следует помнить, что, на сегодняшний день, никакая модель не способна отобразить в себе существующую реальность проекта в полном объеме.

Коротко рассмотрим нечисловые модели отбора проектов. Нечисловые модели являются более «старыми» нежели числовые [22, c. 134]:

1. Священная корова. В указанном случае проект предлагается либо кем-то из учредителей организации, либо кем-то из высшего руководства. На практике такие проекты получают полную поддержку проектной группы вплоть до его окончания;

2. Оперативная необходимость. В этом случае та или иная оперативная необходимость и является критерием выбора проекта;

3. Конкурентная необходимость. Используется, как правило, с целью получения определенной компанией конкурентных преимуществ перед конкурентами. В данном случае критерием выбора проекта являются конкурентные преимущества, которые может получить компания при условии эффективной реализации того или иного проекта;

4. Расширение товарной линейки компании. В данном случае критерием выбора проекта являются критерии нового продукта или продуктов, которые наиболее эффективно «вписываются» в товарную стратегию компании;

5. Метод сравнительной выгоды. Проекты распределяются по выбранным относительным достоинствам каждого проекта. Практики проектного менеджмента называют такой метод – Q-Sort;

6. Экологическая устойчивость. В странах с развитой экономикой (особенно это касается стран «большой двадцатки»), все чаще и чаще требования экологической устойчивости проекта является ключевым требованием для получения финансирования того или иного проекта.