Файл: Формирование группового поведения в организации (Классификация групп по их размеру).pdf

На основании расчетов интенсивности движения персонала в ООО «Фокус» можно сделать следующие выводы:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2014 году 44,1% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Тайм»в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2014 году 23,7%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2014 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Тайм» в 2014 году по сравнению с 2013 годом также увеличился и составил 20,3%. Оборот по выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2014 году больше 100%, следовательно, что число принятых сотрудников превышает число уволеных.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Таким образом, в ООО «Тайм» существует проблема высокой текучести кадров.

2.2. Постановка управленческой проблемы

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия / проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта / услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST - анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используем модель Портера, включающую в себя следующие пять сил конкуренции:

-угроза вторжения новых конкурентов;

-угроза продуктов-заменителей;

-экономический потенциал поставщиков;

-экономический потенциал покупателей;

-соперничество среди существующих конкурентов.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных аспектов.

Угроза вторжения новых конкурентов

Для новых конкурентов не возникает больших трудностей выйти на рынок электронной техники, а отсутствие отраслевых преимуществ еще больше облегчает им эту задачу. Низкий уровень барьеров выхода на рынок, усложняет жизнь находящимся внутри отрасли предприятиям.

Угроза продуктов-заменителей

В роли товаров-заменителей выступают подержанные электронные товары. Такая ситуация негативно сказывается на деятельности компании.

Экономический потенциал поставщиков

Большое количество поставщиков связано с незначительными издержками при переходе от одного поставщика к другому и оказывает сильное влияние на уровень конкуренции в отрасли.

Экономический потенциал покупателей

До 99% мужчин и более 90% женщин пользуются электронными товарами. А это говорит о значимости данного товара у потребителя, которое ослабевает влияние покупателя.

Как показало исследование, потребителей со статусом вышесреднего и высокого около 31% (620 000), то есть 1/3 от всего населения ЦФО. Это небольшое число определяет сильную степень влияния данных потребителей на конкуренцию в отрасли.

Соперничество среди существующих конкурентов

Факторы конкуренции на рынке:

-Изменение платежеспособного спроса в сторону уменьшения (последствие финансового кризиса) обостряет конкуренцию;

-Степень стандартизации товара действует в направлении увеличения конкуренции. Но с увеличением степени дифференциации степень конкурентной борьбы несколько снизится;

-Барьеры ухода с рынка отсутствуют, так же как и барьеры проникновения на рынок, что говорит о потенциально высоком уровне конкуренции;

-Ситуация на смежных товарных рынках не оказывает влияние на конкурентную борьбу на рассматриваемом рынке, а значит данный фактор не представляет для нас опасности;

-Общность стратегических установок конкурентов повышает конкуренцию;

-Спрос на электронную технику однозначно будет расти, что говорит о привлекательности данного рынка и вызовет новый приток конкурентов;

Однородность товара также приводит к усилению конкуренции на рынке

По Центральному федеральному округу конкурируют 4 компании приблизительно равной силы: ООО «Комп», ООО «Дайнеро», ОАО «Март», ООО «Оволоне».

Самую сильную конкуренцию ООО «Тайм» составляет компания ООО «Комп».

ООО «Комп» занимает лидирующую позицию по следующим позициям: широкий ассортимент продукции и удобное время доставки для потребителей, а также узнаваемость торговой марки. Второе позволяет им быть впереди всех. Менеджмент заведения пока находится не на высоком уровне, но за счет применения не совсем этичных методов, а именно переманивания сотрудников у своих конкурентов, у них есть шанс повысить эффективность своей работы. С начала работы компании, руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности, активно используют ATL и BTL средства продвижения для своих услуг.

ООО «Дайнеро» отличается только удобным временем доставки для потребителей.

ОАО «Март» не выбивается вперед ни по одному фактору, но общее количество баллов набирается за счет того, что имеет качественное исполнение заказов потребителей, широкий ассортимент продукции.

У ООО «Оволоне» имеются постоянные клиенты, хорошее время доставки.

Из проведенного исследования видно, что одним из основных рисков компании ООО «Тайм» является риск от поставщиков.

В условиях международного экономического кризиса, нестабильности национальных валют и цен на сырье, материалы и услуги не только транснациональные компании, но и игроки национальных рынков сталкиваются с проблемой смены поставщика вследствие влияния тех или иных внешних или внутренних факторов.

При осуществлении процесса выбора поставщика целесообразно реализовывать процедуру многокритериальной оценки. Изменение любого значения критерия оценки поставщика при его смене может привести к проявлению того или иного фактора риска. Древо рисков является системообразующим элементом процесса идентификации, анализа и управления рисками. Древо рисков должно максимально учитывать возможные риск-факторы и их проявления при смене поставщика сырья и материалов. Древо рисков включает в себя 3 уровня (рис. 1):

- Снижение оценки критерия поставщика;

- Возникающий риск-фактор;

- Возможные проявления риск-фактора.

Любое изменение оценки критерия поставщика может вести к возникновению риск-факторов. Древо рисков позволяет в наглядной форме представить возможные последствия снижения тех или иных критериев поставщика. На рис. 2 представлена ветка древа рисков поставщика сырья и материалов, в основании которой находится снижение скорости поставки сырья и материалов.

Рисунок 1 - Уровни древа рисков

Древо рисков составляется группой экспертов во главе с «ведущим» экспертом методом «мозгового штурма».

Рисунок 2 - Ветвь древа рисков «Снижение скорости поставки»

2.3. Применение метода «мозгового штурма» для принятия решения об управлении рисками, связанными с поставщиками

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. «Ведущий» эксперт записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль «ведущего» эксперта в мозговом штурме очень важна. Алгоритм процесса проведения нашего мозгового штурма представлен на рис. 3.

Основными источниками информации для группы экспертов при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов служат:

- Статистические данные, полученные в результате работы с поставщиками сырья и материалов;

- Информация о поставщике сырья и материалов из открытых источников;

- Информация, полученная при посещении производства поставщика экспертами;

- Информация о технологических процессах, в которых применяется сырье и материалы поставщика;

- Информация о предприятии, его инфраструктуре, персонале, производственных мощностях и т.д.;

- Информация о внешнем контексте (экономический климат в стране, ситуация на рынке сырья и материалов, политическая ситуация и т.д.).

В группу мозгового штурма целесообразно включать разноплановых специалистов, преимущественно одного иерархического уровня, что бы избежать вероятности «репутационного согласия».

Основными специалистами, привлекаемыми к мозговому штурму при генерации древа рисков поставщика сырья и материалов могут являться:

- Представители отдела снабжения;

- Представители отделов, использующих в своей работе сырье и материалы выбранного поставщика;

- Специалисты отдела риск-менеджмента;

- Представители экономических структур предприятия.

После идентификации рисков следует провести их анализ и оценку. Для количественной оценки риска возможно применение метода экспертных оценок. В основе метода лежит определение группой экспертов вероятности проявления того или иного риск фактора, определенного древом рисков, с последующей оценкой тяжести возможных последствий и вероятности их проявлений. На основании проведенного анализа принимается решение о выборе или смене поставщика и принимается вероятностная оценка наступления тех или иных последствий, являющихся проявлениями риск-факторов, связанных с выбранным поставщиком сырья и материалов.

Рисунок 3 - Алгоритм процесса мозгового штурма

Заключение

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы.

Для достижения эффективных результатов совместной деятельности трудового коллектива необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

Анализ особенностей управления персоналом в ООО «Тайм» показал, что на предприятии существует проблема текучести кадров. Также выявлены следующие проблемы в работе с кадрами (которые и являются причиной высокой текучести персонала).

При принятии определенных управленческих решений резонно использовать коллективное обсуждение, обеспечивающее высокую обоснованность и эффективность. В этом случае целесообразно использовать метод мозгового штурма (мозговой атаки, атаки мыслей, брейншторминг). Он используется, когда отдельные специалисты и эксперты не могут решить какую-то проблему. Заключается метод в том, что на собрании специально отобранные люди участвуют в бурном обсуждении конкретной проблемы с целью генерации как можно большего количества идей. Технология мозговой атаки хороша не только тем, что полезна для коллективного решения какой-либо проблемы и расширения границ творческого мышления его участников, но также участие в мозговом штурме развивает эмоциональную, коммуникативную компетентность участников.

Грамотный управленец или руководитель обязан знать данный метод и применять его в необходимых случаях. Стоит отметить, что мозговой штурм является полем, где работники разных звеньев компании имеют одинаковую возможность проявить свои сильные стороны, показать креативность хода мыслей, нестандартность мышления; проведение мозгового штурма в организации компетентными и активными людьми усиливает корпоративную культуру.