Файл: ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Факт есть факт: решение о глобализации марки далеко не всегда является не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохновленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.

Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рекламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно является преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.

Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и расширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций долгое время преувеличивались, поэтому разработка локальных коммуникаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агентство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран.

Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не найдена (даже если она предположительно существует). Команде разработчиков стратегии может не хватать людей, информации, творческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригинальную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стратегии для всего мира.

В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда является оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмотрим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:

• Разные доли рынка. Из-за разных долей рынка в Великобритании и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобритании он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доминирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».

• Разный имидж торговой марки. В США марка «Honda» символизирует качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для молодых и энергичных людей.

• Занятая позиция. Лучшая позиция для продукта из шоколада — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают разные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).

• Разные мотивы покупателей. В Финляндии, где потребители хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппараты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные обращения к атрибутам товара.

• Неуместность или невозможность использования названия или символа. В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», название грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщина». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.

Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направлении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а глобального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффективный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном масштабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая координирует и усиливает стратегии для отдельных стран.

5. ГЛОБАЛЬНЫЙ БРЕНД-МЕНЕДЖМЕНТ

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 глобальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать систему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобальную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.

Рис. 5.1. Эффективный глобальный бренд-менеджмент

5.1. Глобальная система марочных коммуникаций

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менеджмента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анализа. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуникаций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и распространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на которых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимулирования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информационной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

5.2. Глобальная система планирования марки

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возникновения синергизма между странами минимальны. Схема планирования (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического анализа, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

5.3. Организационная структура планирования марки

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные менеджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потребителях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позволяющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

Для того чтобы при наличии подобных предубеждений появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назначение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за глобальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию выполняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководящую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гарантирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, включая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, лежащей в его основе технологии и возможностей расширения предложения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке специфических для страны стратегий бизнеса.

5.4. Превосходство во внедрении марочной стратегии

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информационного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого превосходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобальной организации. Вот несколько рекомендаций:

• Выберите основной путь продвижения марки, например рекламу, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.

• Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтересованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отношения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с несколькими агентствами сразу.

• Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превосходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды конкретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

• Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствования, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундаментальное значение для достижения превосходства.

6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратегиях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследовательской или производственной базе. Устранение подобных недостатков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной альтернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относительно немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно. Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров начального уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компьютеризированные производственные комплексы, с NTT — сети с дополнительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компания воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рынка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной составляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менеджмента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсолютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает альянсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей. Такого рода сотрудничество носит долгосрочный характер. Это не просто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты сотрудничества должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять атакам конкурентов и изменениям среды.

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стратегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Италии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потенциалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже существующие.