Файл: ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях становления рыночной экономики и совершенствования управления, выработки новой стратегии развития предприятий, усиливается роль и значение дисциплины «Стратегический менеджмент». Специалист в области менеджмента обязан знать существо понятий и категорий, характеризующих современную теорию стратегического управления; стадии стратегического планирования и их сущность; стратегические сегментации внешней и внутренней среды фирмы; модель пяти сил М. Портера и их характеристики; классификацию стратегий конкуренции по трем признакам; эталоны стратегий и методы их – отбора; методы реализации стратегий.

Из вышесказанного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы «Глобальные стратегии конкуренции организации в отрасли».

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Целью контрольной работы является изучение глобальных стратегий конкуренции организации. К задачам данной работы относиться изучение: глобальных стратегий, умения правильно произвести выбор страны для выхода на ее рынок, стандартизация и кастомизация, глобальное лидерство или глобальная марка, глобальный бренд-менеджмент стратегические льянсы.

1. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Многие фирмы рассматривают глобальную деятельность как необходи­мое условие эффективной конкуренции. Глобальная стратегия отлича­ется от мультивнутренней или мультинациональной, когда компания специально разрабатывает для разных стран и автономно реализует самостоятельные стратегии. Так, компания розничной торговли может открыть в разных странах несколько практически не связанных между собой и функционирующих независимо друг от друга групп магазинов. Управление мультивнутренней деятельностью осуществляется по принципу портфеля из независимых предприятий, когда компания принимает для каждой страны, в которой она оперирует, особые инве­стиционные решения.

Глобальная стратегия, напротив, разрабатывается и внедряется во всемирной среде, в которой взаимосвязи между рынками различных стран используются для создания синергизма, достижения эффекта масштаба, стратегической гибкости и возможностей с целью совмест­ного применения программ и сокращения производственных издержек. Глобальная стратегия способна обеспечить фирме стратегическое преимущество или нейтрализовать преимущества конкурента. Напри­мер, товары и маркетинговые программы, разработанные на одном рын­ке, могут использоваться и на другом. Или компания получает возмож­ность воспользоваться возникающим на глобальном рынке эффектом масштаба или экономией, связанными с использованием относитель­но недорогих рабочей силы, сырья, материалов. Операции одновремен­но в нескольких странах способствуют повышению степени гибкости фирмы, а также созданию значимых устойчивых конкурентных пре­имуществ. Глобальная компания получает возможность, реа­гируя на набирающие силу тенденции или действия конкурентов, пе­ремещать капитал и саму деятельность по всему миру. Производство может быть размещено так, чтобы обойти барьеры на входе и тем са­мым получить доступ к целевому рынку.

Даже если компания не имеет возможности применить глобальную стратегию, проведение внешнего анализа в глобальном масштабе пой­дет ей только на пользу. Знание конкурентов, рынков и имеющих мес­то в других странах тенденций может оказать большую помощь в опре­делении возможностей, угроз и стратегических неопределенностей. Конечно, глобальный внешний анализ является более сложным, так как в «игру» вступают разные культуры, различные экономические систе­мы и политические риски.

1.1. Мотивы глобальных стратегий.

Помимо собственно желания инвестировать деньги в привлекательные зарубежные рынки, за глобальной стратегией могут стоять различные мотивы. На рис. 1.1 представлены как мотивы, движущие глобальны­ми компаниями, так и сферы их применения и характер глобальных стратегий.

Рис. 1.1. Мотивы глобальных стратегий

1.2. Использование эффекта масштаба

Один из источников эффекта масштаба — стандартизация товара. На­пример, концепция «всемирного автомобиля» компании Ford предпо­лагает применение одного и того же проекта, инструментального обо­рудования, производства комплектующих и испытаний для выпуска широкой гаммы внешне различных моделей. Другим немаловажным источником эффекта масштаба может быть стандартизация разработ­ки и исполнения маркетинговых программ. Взять хотя бы компанию Coca-Cola, которая с 1950-х гг. придерживается практически неизмен­ной маркетинговой стратегии: одна и та же торговая марка, одна и та же формула концентрата напитка, то же позиционирование, та же рек ламная идея. В зависимости от страны изменяются только искусствен­ные заменители сахара и тара.

В основе эффекта масштаба может быть стандартизация программ маркетинга и производственного процесса. Торговые марки, которые используют общую рекламу (даже при условии, что она приспособле­на к местным рынкам), распределяют производственные и творческие усилия на многочисленные страны и соответственно на более широ­кую покупательскую базу. Компания также может получить выгоду, когда постоянные затраты на ИТ и производственные технологии пред­назначены для ряд стран.

1.3. Создание глобальных ассоциаций с торговой маркой

Торговые марки, за которыми стоят глобальные стратегии, могут иметь очень полезные для компании ассоциации. Для покупателей и конку­рентов глобальное присутствие автоматически символизирует силу, выдержку, умение компании создавать конкурентоспособные товары. Такой имидж особенно импонирует покупателям дорогих товаров про­изводственного назначения или потребительских товаров длительно­го пользования, таких как автомобили или компьютеры (снижается степень беспокойства относительно того, что продукт окажется недо­статочно ненадежным или морально устареет). Японские компании Yamaha, Sony, Canon и Honda работают на рынках, которые высоко це­нят технологичность и качество товаров, и глобальные ассоциации идут им только на пользу.

1.4. Индикаторы необходимости глобальной стратегии

Основные конкуренты на важнейших рынках — иностранные фирмы, опери­рующие сразу в нескольких странах.

Стандартизация некоторых элементов товарной или маркетинговой страте­гии позволяет воспользоваться эффектом масштаба.

Распределение создающих добавленную стоимость функций в разных странах способствует снижению издержек и повышению результатов деятельности.

Прибыли, получаемые на одном из рынков, могут быть использованы для за­воевания выгодных позиций на другом.

Возможности доступа к привлекательным рынкам перекрывают торговые ог­раничения.

Преимущества глобального имени.

Позиция торговой марки и ее рекламная кампания допускают использова­ние их в разных культурах и еще не используются другими фирмами.

Товары или услуги местного производства не имеют преимуществ на локаль­ных рынках.

1.5. Доступ к дешевой рабочей силе или материалам

Следующий мотив глобальной стратегии — снижение издержек за счет доступа к ресурсам многих стран (сырью и материалам, исследователь­ским талантам, сборочным работам, поставкам деталей). Так, произво­дитель компьютеров может закупать комплектующие в Южной Корее и Сингапуре, материалы — в Южной Америке, а сборку организовать в Китае и еще пяти странах мира, что позволяет ему добиться эконо­мии на оплате труда рабочих и транспортных издержках. Доступ к дешевой рабочей силе и материалам может представлять собой устойчивые конку­рентные преимущества, особенно если при этом компания сохраняет гибкость и в случае воз­никновения угрозы или появления более привлекательной альтерна­тивы способна переключиться на другой источник поставок.

1.6. Использование предлагаемых различными государствами стимулов

Еще одним способом снижения издержек может стать использование компанией предлагаемых государствами, которые ставят перед собой цели развития отдельных отраслей или слаборазвитых регионов, сти­мулов к инвестициям. В отличие от других способов контроля над внеш­ней торговлей (таких как тарифы и квоты) инвестиционные нацио­нальные стимулы намного менее заметны и неудобны для зарубежных партнеров. Так, британское правительство предложило японским ав­топроизводителям денежную премию за создание завода в Великобри­тании. Власти Ирландии, Бразилии и ряда других стран предлагают деньги, налоговые льготы, землю и здания, чтобы стимулировать зару­бежных производителей на размещение фабрик на своей территории.

1.7. Перекрестное субсидирование

Глобальное присутствие открывает фирмам возможности для перекре­стного субсидирования — использования ресурсов, накопленных в од­ной стране, для нужд конкурентных «сражений» в других.

Например, компания может использовать генерируемые на основ­ном рынке денежные потоки для атаки на зарубежного соперника, ори­ентирующегося преимущественно на внутренний рынок. Например, в начале 1970-х гг. Michelin направила прибыль от своей деятельности в Европе для обеспечения «вторжения» на американский рынок, на ко­тором доминировала компания Goodyear. Обороняющийся конкурент (в данном случае Goodyear) может в ответ снизить цены или активизи­ровать рекламу на внутреннем рынке. Но тем самым он жертвует мар жей прибыли на своем крупнейшем рынке сбыта. Альтернатива — ата­ка агрессора на его основном рынке, где ему тоже есть что терять. Так, Goodyear перенесла центр «боевых действий» в Европу и пробила брешь в доходах Michelin.

Концепция перекрестного субсидирования имеет два стратегических следствия.

Чтобы оказать давление на существующего или потенциального иностранного конкурента, полезно установить присутствие в его стране. Угроза ответных действий будет тем реальнее, чем шире это присутствие. Если доля рынка составляет всего около 2%, конкурент может просто игнорировать соперника.

Внутренний рынок может быть уязвимым, даже если фирма явно контролирует его, занимая значительную долю рынка. Такое по­ложение, особенно если оно используется для установления вы­соких цен и получения значительной прибыли, может привлечь зарубежные фирмы — они понимают, что у компании связаны руки и она мало что сможет предложить в ответ. Основной при­чиной спада производства бытовой электроники в США являет­ся тот факт, что позиции американских компаний по сравнению с глобальными конкурентами, обладавшими возможностями для перекрестного субсидирования, были намного менее выгодными.

1.8. Обход торговых барьеров

Стратегическое размещение производственных и сборочных предпри­ятий позволяет компаниям преодолевать торговые ограничения и ук­реплять положительную репутацию, тем самым открывая доступ к рынкам. Заводы компании Peugeot, например, располагаются в 26 стра­нах мира, от Аргентины до Зимбабве. Размещение сборочных пред­приятий в стране сбыта — хороший способ добиться благоприятных условий торговли и хорошей репутации компании: с одной стороны, обеспечивается экономия транспортных и складских издержек, а с дру­гой — создается видимое присутствие. Так, компания Caterpillar име­ет сборочные предприятия на всех своих главных рынках сбыта, вклю­чая Европу, Японию, Бразилию и Австралию. Отчасти это необходимо ей для того, чтобы обойти торговые ограничения. Одним из важней­ших элементов стратегии Toyota является осуществление значитель­ной части процесса производства автомобилей в США и Европе, чтобы несколько сгладить отрицательное отношение к иностранным произ­водителям.

1.9. Доступ к стратегически важным рынкам

Стратегическая значимость некоторых рынков определяется их фактическими или потенциальными размерами, наличием источников сырья и материалов, структурами затрат на рабочую силу или технологии. Присутствие на таких рынках может быть очень важно, даже если само по себе оно не приносит прибыли. Гигантский американский рынок имеет критическое значение для отраслей, в которых приоритетным является эффект масштаба (например, в производстве бытовой электроники).