Файл: Исследование и диагностика конфликта (Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях в организации).pdf

Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

Глава 2. Анализ причин конфликтов в ООО «Содис»

2.1. Краткая характеристика ООО «Содис»

ООО «Содис» известен на рынке индивидуальных туристических услуг 26 лет - столько, сколько существует сам российский туризм. Туроператор «Содис» организует индивидуальные туры в 80 стран мира. Выполняет срочные и сложные заказы. Предоставляет услуги класса VIP^[15].

Компания СОДИС была создана в 1989 году, выбрав своим направлением индивидуальные туры.

Организационно-правовая форма предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Николь». Сокращённое наименование – ООО «Содис». Органами управления ООО «Содис» являются: общее собрание участников и директор.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимых Обществом товарах и услугах и извлечение прибыли.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2. Организационная структура управления предприятия построена по линейно-функциональному признаку. Руководит предприятием директор, в подчинении которого находятся юрист, бухгалтер и начальник туристского отдела.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Содис»

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия в 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Содис» за 2016-2018 г.г.

Продолжение таблицы 2

Из данных таблицы 2 видно, что в 2016 г. объемы услуг, оказываемых предприятием, снизились: выручка от оказания услуг сократилась относительно уровня 2016 г. на 1,61 %, а относительно уровня 2017 г. – на 10,50 %. Сокращение объема оказанных услуг происходило и в натуральном измерении: в 2016 г. было оказано 82 тыс.услуг, что на 11,83 % меньше показателя 2017 г. и на 14,58 % ниже уровня 2017 г.

Численность персонала предприятия в 2017 г. сократилась на 2 работника, или на 4,08 % по сравнению с 2016 г. Сокращение численности персонала происходило по рабочим. В 2016 г. численность персонала не изменилась.

Производительность труда на предприятии в 2016 г. возросла относительно уровня 2016 г. на 25,40 тыс.руб., или на 14,62 %, а по рабочим на 33,46 тыс.руб., или на 15,72 %. Однако, в 2016 г. ситуация изменилась в худшую сторону: среднегодовая выработка одного работника ниже показателя 2017 г. 20,92 тыс.руб., или на 10,51 %, а по рабочим – на 25,86 тыс.руб., или на 10,50 %.

Полная себестоимость услуг в 2016 г. снизилась относительно уровня 2016 г. на 8,62 %, а относительно 2017 г. на 9,40 %. Следует отметить, что выручка от оказания услуг покрывали затраты на их производство лишь в 2017 г., в 2014 г. и в 2018 г. деятельность предприятия была убыточной. В 2016 г. убыток от оказания услуг составил 60 тыс.руб. Если сравнивать данный показатель с 2016 г., то следует отметить снижение убытка на 659 тыс.руб.

Таким образом, в 2018 г. деятельность ООО «Содис» не является эффективной: затраты на оказание услуг не покрываются выручкой от их продаж, предприятие терпит убытки, основная деятельность не рентабельна.

2.2. Анализ причин конфликтов в ООО «Содис»

Наличие конфликтов свойственно любой организации. Естественно, что существует специфика содержания и видов конфликтов, обусловленная особенностями сферы деятельности.

Наблюдение и анализ ситуаций показывают, что для всех организаций туристической отрасли условно конфликты можно разделить следующим образом (рис. 3):

Рисунок 3. Виды конфликтов в организациях туристической отрасли

Существует ряд причин, порождающих внутренние конфликты с коллегами и руководством. Условно их можно сгруппировать следующим образом:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Ограниченность ресурсов.

3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других работников.

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

5. Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководства.

6. Нечеткое разграничение прав и обязанностей.

7. Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций.

8. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника.

9. Неопределенность перспектив карьерного роста сотрудников.

10. Неблагоприятные санитарно-гигиенические условия.

Ниже приведено несколько примеров различных конфликтов, возникших по некоторым из перечисленных причин. Ограниченность ресурсов может выражаться в том, что, например, агентство не может купить или построить себе большой офис. Офис находится в арендуемом помещении 15 кв. м., и сотрудники работают в одном помещении, что иногда приводит к конфликтным ситуациям.

Так, например, бухгалтеру требуется тишина для работы, а менеджеры, общаясь с клиентами в офисе или по телефону, эту тишину не могут соблюдать. Возникает конфликтная ситуация между сотрудниками, которая может перерасти в конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Главный бухгалтер – женщина в возрасте, с большим жизненным опытом, а старший менеджер – молодая незамужняя девушка. Зачастую бухгалтер «учит жизни», дает непрошенные советы, что, в свою очередь, вызывает раздражение у менеджера и приводит к конфликтным ситуациям. Недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного, приводящий к тому, что его не допускают к выполнению определенных функций.

В качестве примера приведем следующий случай. Один из менеджеров, имея маленький стаж работы, не допускается до on-line бронирования. Однажды, взяв заявку, менеджер попросила старшего менеджера забронировать тур он-лайн. Старший менеджер в это время была занята с постоянными клиентами и не смогла выполнить просьбу. На момент, когда старший менеджер решила забронировать данный тур, он уже ушел с продажи. Таким образом, менеджеру пришлось возвращать деньги клиентам, и она осталась без процента к ставке. Возникла конфликтная ситуация между менеджерами. К числу немаловажных внешних конфликтов относятся конфликты с туроператорами. Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:

- Денежные взаимоотношения. Так, например, бухгалтер туристического агентства вовремя перевела оплату туроператору за забронированный и подтвержденный тур, как и указано в договоре с туроператором, на следующий рабочий день после подтверждения. В свою очередь, банк туроператора присылает отчеты по проведенным за день операциям на следующий день. Соответственно, денег оператор от агента не увидел. Оператор отказался открыть доступ к документам, необходимым для поездки. Возник конфликт.

- Недолжное качество работы поставщика, приведшее к возникновению конфликтной ситуаций с туристами. Из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств вспыхнул конфликт между агентством и туристом. Турист забронировал тур и заключил с агентством договор, где было прописано, что он совершает поездку в Арабские Эмираты с 2-разовым питанием. Агентство получило подтверждение от оператора на отель с 2-разовым питанием и оплатило счет. По прилету выяснилось, что отель может предложить данным клиентам только завтрак, т. к. туроператор не оплатил 2-разовое питание. По возвращении клиент обратился с претензией в туристическое агентство и возникла конфликтная ситуация с туроператором, бронировавшим услугу. - Недопонимание между сторонами. Работник туристского агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта.

Например, менеджер впервые брала заявку в визовую страну. Для поездки в Чехию необходимо открыть Чешский Шенген. Менеджер позвонила туроператору, чтобы уточнить крайние сроки сдачи документов на визу. Ей ответили: 10 ноября. Туристам менеджер также назвала дату: 10 ноября. Когда документы были уже в офисе, выяснилось, что 10 ноября они должны уже быть в Москве. Соответственно, менеджер неверно поняла работника туроператора, и клиенты не смогли улететь по данному туру, что привело к возникновению конфликта с туристами.

- Недобросовестность и/или непрофессионализм сторон. Туроператор обанкротился, а у туристического агентства был забронирован и проплачен тур в Доминикану. Клиенты не смогли вовремя совершить поездку, так как туроператор повел себя недобросовестно и не оплатил принимающей стороне данный тур. Как показывают наблюдения, зачастую конфликты с туроператором приводят к конфликтам с туристами или наоборот. В целом в работе туристического агентства наибольшее значение приобретают конфликты с туристами, так как именно от взаимодействия с ними зависит успешное функционирование организации.

Конфликты с туристами всегда негативно сказываются на деятельности турагентства:

- наличие конфликтов чаще подрывает положительную репутацию и имидж агентства на рынке туристических услуг;

- информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются ею как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Среди основных причин возникновения недовольства туриста и поступающих жалоб можно выделить следующие:

1. Недолжное качество предлагаемых туристских услуг. Как пример можно привести следующий случай: клиент приобрел путевку в Турцию, в отель 3*. По приезду на курорт в его номере не работал кондиционер, а на улице было более 38 градусов. Номер ему не поменяли и проблему с кондиционером так же не решили. Клиент остался недоволен, и по приезду в офисе агентства возник конфликт.

2. Несоответствие ожиданий потребителя и реального исполнения, заказанных им туристских услуг, что воспринимается как некачественно оказанная услуга. Клиент попросил подобрать тур в отель 5* в Египте, но в первую очередь, его интересовала цена. Был подобран отель 5*, позиционирующий себя как «эконом-класс». Вся интересующая информация о положении, питании и бесплатных услугах была клиенту преподнесена. По приезду, не обнаружив в номере халата, тапочек, заполненного бесплатного мини бара (что бывает только в дорогих отелях 5* класса люкс), клиент звонил в офис и предъявлял претензии, которые переросли в конфликт.