Файл: Организационные структуры управления будущего (ПТК «Премьер-профиль»).pdf

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп; выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности; изменение характера межфирменных связей, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами; перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях; выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

3. В функциях управления: усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и.научно-технической политики; развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности; внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов; появление новых задач в области управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса; выделение функции организации внешних коммуникаций; усиление роли психологических методов управления.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса; углубление межфирменного сотрудничества в части специализации и кооперирования производства, инновационной сфере, наукоемких отраслях, области разработки природных ресурсов и т.д.; развитие современных предприятий.[16]

Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими наавыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.[17]

1.3 Внутрифирменные коммуникации как элемент организационной структуры

Одним из неотъемлемых элементов организационной структуры предприятия являются внутрифирменные коммуникации. Эффективность системы коммуникационных связей влияет на эффективность работы предприятия в целом и на его будущее развитие.

Коммуникации – это обмен информацией между двумя людьми и более. На обмене информацией основаны все виды управленческой деятельности: функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля[18] .

По сравнению с обычными межличностными коммуникациями внутрифирменные коммуникации имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления[19] .

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и её средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся внешние коммуникации со средствами массовой информации, потребителями, надзором за качеством продукции, органами государственного регулирования, политическими группами, поставщиками и т.п.

Ко второй группе относятся внутренние коммуникации: межуровневые, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель – подчиненный», коммуникации между руководителем рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали – между руководителями и подчиненными, и по горизонтали – между подразделениями.

Вертикальные коммуникации являются решающим фактором организационной жизни. Поскольку и коммуникация имеет решающее значение, вертикальный элемент действительно очень важен. Вертикальные коммуникации в организациях включают и нисходящие, и восходящие потоки.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все
стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его
деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Послания трансформируются или изменяются по мере их прохождения через систему. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая – правильно её воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации.

Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений – это максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений . При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:

- создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?);

- формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?);

- формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?);

- разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших»);

- эмоциональная поддержка сотрудников.

Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию страха, беспокойства, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Структурированные и эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями является достижение приверженности персонала тем ценностям, которые топ-менеджмент считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления связаны с установлением правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, то есть с определением их целей, условий работы и стимулирования; с распределением ответственности между руководителями; с выбором конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; с организацией информационных потоков; выбором соответствующих технических средств.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности, как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Одним из основных факторов функционирования организационной структуры являются внутрифирменные коммуникации. Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия
передаваемой информации. Эффективно организованные коммуникации являются значительным конкурентным преимуществом.

Глава 2. Анализ организационной структуры ПТК «Премьер-профиль 2.1 Общая характеристика ПТК «Премьер-профиль

ПТК «Премьер-профиль», являясь юридическим лицом с момента его государственной регистрации, владеет обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, принимает обязательства, может быть истцом и ответчиком в суде. Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия. ПТК «Премьер-профиль» самостоятельно определяет направления использования чистой прибыли, которая остается после внесения платежей, установленных действующим законодательством.

ПТК «Премьер-профиль» расположен по адресу: 141281, г. Ивантеевка, ул. Санаторная,1. Зарегистрирована компания в Московской области.

Исполнительными органами управления компании являются: директор по продажам, генеральный директор, учредители компании и начальник производства, которые осуществляют руководство текущей деятельности компании. К их компетенциям относятся вопросы:

• обеспечение стабильной, экономически эффективной работы компании;
• организация подготовки, выполнения и контроля над выполнением решений и планов, которые были приняты собранием;
• организация ведения внешнеэкономической деятельности.

2.2 Анализ организационной структуры ПТК «Премьер-профиль

Структура управления предприятием - линейно-функциональная. Общая схема организационной структуры представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура управления ПТК «Премьер-профиль"

На рисунке видно ярко выраженную линейную структуру управления. Руководитель в такой структуре замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Члены каждой из низших ступеней управления находится в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.