Файл: Методы оценки организационных структур управления..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Мир, окружающий современную организацию характеризуется рядом особенностей:

• потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить;
• конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;
• потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Поэтому, современные условия работы большинства зарубежных компаний таковы, что проведение изменений и реструктуризации превратилось из чрезвычайного события в планомерный постоянный процесс.

Компании вынуждены становиться гибкими, постоянно реагировать на изменения внешней среды, вырабатывать и реализовывать локальные и глобальные проекты реструктуризации своей деятельности, которые должны протекать без потери контроля над организацией. На обозримую перспективу умение разрабатывать и проводить изменения является необходимым ответом менеджмента компаний на новые вызовы XXI века.

Белорусские предприятия как государственные, так и частные действуют в тех же изменяющихся условиях, но их оргструктуры характеризуются неэффективностью и неэкономичностью, поэтому современные методы совершенствования оргструктуры и бизнеса становятся особенно актуальной темой.

Цель работы: рассмотреть методы оценки организационных структур управления на Новополоцком хлебозаводе.

Задачами данной работы являются:

• раскрыть понятия оргструктуры и ее совершенствования;
• показать, для чего нужно совершенствование, каких результатов можно достичь;
• проследить основные преимущества и недостатки существующих оргструктур;
• показать новые методы реструктуризации
• проанализировать структуру Новополоцкого хлебозавода и выдвинуть предложения по ее совершенствованию.

Объект исследования - Новополоцкий хлебозавод.

Предмет исследования - методы оценки организационных структур управления.

Основные задачи можно сформулировать посредством следующих вопросов:

• какие понятия включает структура управления?
• какие новые оргструктуры появились в настоящее время?
• в чем состоят цели совершенствования?
• какие факторы влияют на оргструктуру?
• какие различают направления совершенствования?
• что представляет собой формализация управления и основные ее этапы?
• в чем заключаются преимущества и недостатки существующей оргструктуры?
• какие возможны предложения по ее совершенствованию?
• насколько эффективны проведенные мероприятия?

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и сущность ОСУ

Под организационной структурой управления понимается форма разделения труда в уп­равлении, закрепляющая деление управления на соответствующие функции. Элементами структуры являются органы управле­ния, их подразделения или отдельные сотрудники. Сотрудником управления (управленцем) называет­ся человек, выполняющий какую-либо функцию управления или часть ее, а органом управления — группа сотрудников управления, связанных между собою отношениями разделения труда и выполня­ющих совместно какую-либо фиксированную функцию управления^[1].

Орган управления может состоять из одной или не­скольких первичных групп. Первичной группой называется коллектив сотрудников управле­ния, у которых есть об­щий руководитель, но которые не имеют под­чиненных. Иногда пер­вичные группы называ­ют элементарными орга­низациями. Первичная группа может быть как подразделением, так и самостоятельным орга­ном управления. Органы управления раз­личаются по их положе­нию в структуре управления и делятся на вышесто­ящие, нижестоящие и одноуровневые.

Иногда од­ноуровневые органы управления называют равноправными, однако это определение менее точно: одноуровневые органы управления могут обладать различными правами по отношению к подчиненным им организационным системам. Они равноправны лишь в том, что не могут управ­лять друг другом.

Связи между элементами структуры управления могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи координа­ции между одноуровневыми элементами). Верти­кальные связи подразделяются на линейные (обя­зательное подчинение по всем вопросам управле­ния) и функциональные (подчинение только по определенной группе вопросов управления)^[2].

Важной количественной харак­теристикой вертикальных свя­зей является масштаб управле­ния (диапазон, сфера руководст­ва), определяемый количеством подчиненных одному руководи­телю сотрудников или органу управления нижестоящих струк­тур. Характеристикой горизон­тальных связей является мас­штаб координации, определяе­мый общим количеством сотрудников (ячеек, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления) и общим количеством функций взаимо­действия. Для функциональных связей масштаб функциональности та­кой же^[3]

Под организационной структурой фирм понимается ее организация из отдель­ных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Ор­ганизационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В основе образования и построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:

• функциональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии со специальными или конкретными функциями менеджмента, например, управление производством, финансами, персоналом, сбытом и т.д.;
• региональное разделение, когда выполняемая работа делится в соответствии с тем местом, в котором она выполняется (для предприятия, занимающегося розничной торговлей, это могут быть районы города, для промышленного предприятия ─ те страны, где расположены его филиалы и т.д.);
• по виду выпускаемой продукции (для хлебозавода это может быть выпечка хлеба и производство кондитерских изделий);
• по виду потребителя (наиболее распространенное деление на оптовых и индивидуальных покупателей, на внутренний и внешний рынок);
• проектное разделение, которое имеет место в том случае, если организация занимается проектной или научно-исследовательской деятельностью и за определенными исполнителями закрепляется выполнение определенного проекта.

Вертикальное разделение труда имеет место, когда возникает необходимость управлять трудом большого количества людей, занимающихся различной деятельностью, и руководитель, который не в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями, создавая при этом уровни управления^[4]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

• уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и по­следовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств

Проблема совершенствования организационной структуры управления предпо­лагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер­шенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах^[5].

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличают­ся большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

• размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная);
• производственный профиль фир­мы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
• характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
• сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);
• масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе произ­водственных, сбытовых и др.);
• характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа)^[6].

Таким образом, оргструктура фирмы и ее управление не являются чем-то за­стывшим, они постоянно изменяются и совершенствуются.

1.2. Совершенствование ОСУ. Методы оценки

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в страте­гии развития фирмы.

Формализация организации тесно связана с популярными в настоящее время понятиями реструктуризации, реинжиниринга и реорганизации.

Реструктуризация – это совершенствование орга­низационной структуры путем изменения струк­турных единиц и связей между ними, устранения малопроизводительных структурных звеньев, отказа от сложившихся бю­рократических подходов в управле­нии, преобразование иерархических уровней. Цель реструктуризации, как и многих программ по оптимизации деятельности, – повышение эффек­тивности за счет изменения контро­ля над использованием ресурсов.

Под реинжинирингом понимается фундаментальный пересмотр и ради­кальное реконструирование бизнес-процессов с целью значительных улучшении показателей бизнеса. Ре­инжиниринг – это новая концепция проектирования работы по горизон­тальным, идущим от начала до конца, процессам создания продукта для по­требителя. Основное внимание уделяется управ­лению процессами, которые пересекаются со все­ми или большинством функциональных задач ор­ганизации (например, выполнением заказа, бюджетированием, закрытием периода и т. д.). Изменение в процессах может потребовать ради­кальных изменении в структуре организации.

Реорганизация – понятие более широкое, чем реструктуризация и реинжиниринг. Кроме изме­нения организационной струк­туры и оптимизации процессов результатом реорганизации мо­гут стать смена высшего руко­водства или профиля деятельно­сти (переход в другую отрасль, смена рынка и т.д.), изменение организационной культуры ли­бо вида организации как юриди­ческого лица^[7]

Таким образом, профилирую­щее воздействие реструктуриза­ции – это организационные структуры и частично норматив­ные документы, реинжинирин­га – бизнес-процессы и частич­но нормативные документы, ре­организации – практически все области деятельности организа­ции, включая вышеназванные.

Понятие формализации как комплексного явления можно рассматривать с точки зрения следующих составляющих:

• суть явления формализации:
• результат формализации.

Как явление формализация пред­ставляет собой процесс описания объекта с помощью специальных инструментов для отражения кар­тины происходящего, а также со­здания способов взаимодействия и выполнения работы^[8].

Результатом формализации будут созданный набор зафикси­рованных на бумажном или эле­ктронном носителе состояний составляющих областей органи­зации (организационная струк­тура, бизнес-процессы, органи­зационные нормативы, комму­никация), а также внедренные средства формализации.