Файл: Моделирование предметной области «Управление персоналом» с помощью UML.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Управление персоналом, по общей оценке, сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность.

Управление персоналом можно определить, как целенаправленное и системное воздействие с целью развития компании. При этом воздействие направлено непосредственно на сотрудников – специалистов и менеджеров, занятых совместной деятельностью в соответствии с требованиями компании. Кто же осуществляет это воздействие? Не только специалисты кадровой службы, но и все руководители разных уровней, в чьи обязанности входит организация эффективной работы подчиненных.

Современные возможности автоматизации многих процессов и функций кадрового менеджмента, а также новые информационные технологии и компьютерные средства, доступные для кадровых служб, дают возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новейших средств сбора, передачи и преобразования информации.

Потребность в разработке и применении эффективных и адекватных реальной действительности компьютерных программ, информационных систем и технологий сегодня возрастает, именно поэтому актуальность информатизации управления персоналом вполне очевидна.

Целью данной работы является проектирование предметной области управления персоналом с помощью UML.

В ходе проведения исследования необходимо выполнить следующие задачи:

• • изучить теоретические основы процесса управления персоналом;
  • выполнить описание предметной области и постановку задачи;
  • разработать мероприятия по улучшению бизнес-процессов управления персоналом.

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

1.1.1 Анализ предметной области

Отдел персонала играет огромную роль в развитии современной компании.

Структура отдела персонала компании показана на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура отдела персонала

Основные функции кадрового планирования, анализа кадрового состава и оценки персонала выполняют менеджеры по персоналу.

Они обеспечивают укомплектование компании работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации:

• принимают участие в разработке прогнозов, определении текущей и перспективной потребности в кадрах;
• изучают рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами (на основе установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с организациями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации и Интернета, работой с кадровыми агентствами);
• осуществляют поиск и подбор кадров, проводят собеседования с нанимающимися на работу;
• осуществляют разработку и совершенствование методик отбора кандидатов;
• создают и ведут базы данных потенциальных кандидатов;
• информируют обращающихся (очно и по телефону) по вопросу имеющихся вакансий и возможности трудоустройства в компанию;
• проводят первичные собеседования с кандидатами, желающими работать в компании;
• получают рекомендации на граждан, прошедших первичное собеседование;
• формируют из кандидатов группы на обучение;
• осуществляют подбор персонала на открывшиеся вакансии компании.

Кроме того, менеджеры по персоналу:

• • обеспечивают адаптацию новых сотрудников при приеме на работу. Знакомят с коллегами, рабочим местом и условиями труда;
  • принимают участие в разработке нормативных и регламентирующих документов;
  • контролируют соблюдение «Правил внутреннего трудового распорядка» и корпоративных стандартов общения сотрудниками компании;
  • готовят материалы для предоставления персонала к наказаниям и поощрениям;
  • принимают участие в проведении аттестации работников компании, ее методическом и информационном обеспечение, а также в анализе результатов;
  • ежемесячно формируют статистику граждан, обратившихся по вопросу трудоустройства и граждан, рекомендованных к дальнейшему трудоустройству в компанию;
  • отслеживают процесс и причины текучести кадров среди персонала компании. Ежемесячно считают процент текучести. Вносят предложения по его снижению;
  • информируют персонал компании о последних нововведениях компании, касающихся ее трудовой и корпоративной деятельности;
  • отслеживают процесс контроля торговых точек, еженедельно делают анализ результатов контроля;
  • принимают участие в разработке и реализации мер по улучшению микроклимата коллективов торговых точек и офиса, поддержания корпоративной культуры;
  • принимают участие в оценке персонала: используют методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников компании;
  • принимают участие в проведении конкурсов;
  • предоставляют необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству компании по их запросу;

Тренинг-менеджер в свою очередь обязан проводить обучение:

• • групп адаптивной подготовки;
  • работающих категорий персонала;
  • организовывать проведение занятий с поставщиками компании по новому ассортименту товаров или продвигаемому товару. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • организовывать проведение занятий по предлагаемым услугам. Обеспечивать посещаемость занятий персоналом;
  • координировать своевременную сертификацию сотрудников;

Процесс организации обучения групп адаптивной подготовки состоит из:

• • формирование группы;
  • подбор кадров преподавателей, тренеров, наставников из числа высококвалифицированных специалистов компании;
  • составление расписания занятий;
  • контроль успеваемости;
  • распределение учащихся на стажировку;
  • контроль посещаемости учащимися занятий и стажировки;
  • получение характеристик на учащихся по окончании стажировки;
  • организация итогового экзамена;
  • рекомендации о трудоустройстве или отказе в нем;
  • ежемесячно вести статистику и анализ обучения групп адаптивной подготовки вновь принятых сотрудников.

Помимо перечисленных функций, тренинг-менеджер обязан:

• разрабатывать учебные планы, программы, методические пособия по профилирующим предметам своей обучающей деятельности;
• принимать участие в оценке персонала: использовать методы тестирования, другие формы по оценке уровня профессиональных и деловых качеств работников компании;
• разрабатывать тесты по курсам для сотрудников компании;
• организовывать проведение конкурсов сотрудников компании;
• постоянно повышать свою деловую квалификацию;
• разрабатывать меры по повышению уровня подготовки преподавательского состава из числа высококвалифицированных специалистов компании;
• своевременно предоставлять необходимую отчетность директору по персоналу и другому вышестоящему руководству компании по их запросу;
• по поручению директора по персоналу выполнять обязанности другого сотрудника отдела персонала (согласно штатному расписанию отдела персонала) в связи с производственной необходимостью.

Бизнес-процессы деятельности отдела персонала можно представить в виде модели в нотации IDEF0.

Контекстная диаграмма деятельности отдела персонала компании представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Контекстная диаграмма бизнес-процесса «Управление персоналом»

Декомпозиция контекстной диаграммы представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Декомпозиция бизнес-процесса «Управление персоналом»

Процесс оценки потенциала работника на входе получает упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого. В зависимости от результатов оценки сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, отправлен на повышение квалификации. Данная оценка также помогает менеджеру составить план обучения и развития, а также методические пособия и инструкции.

Процесс квалификационных испытаний на входе имеет оценку независимого эксперта, а на выходе тоже, что и у предыдущего процесса, единственное отличие – результаты данного процесса влияют на оклад/премию сотрудника, при отрицательных результатах сотрудник может быть уволен.

Процесс аттестации осуществляется на основании таких документов, как:

• приказ о проведении аттестации;
• бланк самооценки;
• бланк предварительной оценки;
• аттестационный лист;
• лист оценки стажера (для стажеров).

На выходе имеем все те же документы. Но в виду того, что предыдущие процессы не относятся к стажерам (в отличии от аттестации), на выходе появляется еще один документ – направление для прохождения стажировки.

При подборе кадров данные о сотрудниках и кандидатах поступают из справочников, когда процесс подбора завершен стартует процесс отбора персонала, где на входе поступают результаты анализа, полученные на предыдущем этапе, а также рекомендации на кандидатов на вакантную должность. Далее идет процесс найма, на выходе которого, получаем приказ о приеме на работу, либо приказ о кадровом перемещении (в зависимости от того, какой вид найма использовался: внешний или внутренний). Эти данные фиксируются в соответствующих справочниках. Процесс адаптации следует после найма сотрудника. Если на входе список нарушений, то происходит высвобождение сотрудника с соответствующим оформлением – приказ об увольнении, данный факт также фиксируется в справочнике.

Процесс определения неудовлетворенных потребностей в кадрах осуществляется путем анализа штатного расписания, если таковая потребность имеет место, то происходит процесс разработки требований к идеальному для данного места работнику. Результатом данного процесса является должностная инструкция. После разработки требований необходимо определить источник найма: внешний либо внутренний.

На рис. 4 показан процесс отбора кандидатов по двум направлениям, в зависимости от выбранного вида найма.

Рисунок 4. Отбор персонала (IDEF3)

Непосредственно сам процесс найма представляет собой документально оформление отношений работодателя и работника, опираясь на ТЗ РФ. После того, как все документы оформлены, происходит адаптация сотрудника, когда осуществлялся внешний наем и вторичная – если имело место кадровое перемещение.

Главным недостатком существующего процесса управления персоналом является большое количество разрозненных механизмов, обеспечивающих его выполнение.

Основными недостатками существующей технологии управления персоналом компании являются: высокая трудоемкость обработки информации, несовершенство организации сбора и регистрации информации, большой объем бумажного документооборота.

1.1.2 Постановка задачи

Процесс обработки информации по управлению персоналом достаточно сложен и трудоемок. На основе проведенного анализа предметной области было принято решение оптимизировать деятельность менеджера по персоналу компании.

1.2 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Проблемный анализ ключевых процессов (анализ «узких мест») бизнес-процесса «Управление персоналом» компании выявил следующие проблемы:

1. проблема с менеджерами по персоналу заключается в том, что они могут быть недостаточно обучены, могут быть халатны к работе, или просто быть подвержены заболеваниям;
2. «бумажная» проблема заключается в том, что менеджерам по персоналу, кандидатам приходиться дублировать заявление на бумаге, а потом все данные с заявления переписывать в электронный вариант заявления;
3. проблема дублирования данных и низкого качества информации;
4. проблема недостаточной прозрачности бизнес-процессов и сложности их отслеживания;
5. проблема недостаточной координации между отделами, приводящая к существенным потерям и пр.

Оценка процессов с точки зрения времени выполнения показала, что наиболее перспективным с точки зрения потенциала изменений, является бизнес-процесс найма кандидата на работу.