Файл: Гибкие методы управления проектами.pdf

Внедрения можно сравнить с японской концепцией Shu Ha Ri, пришедшей из боевых искусств. Она определяет три этапа обучения, мастерства:

• Shu – «Соблюдать». Первая ступень, которая предполагает строгое следование методологии, работе «по книжке»
• Ha – «Прорываться». Вторая ступень, предполагающая отступление от правил и традиций, их нарушение. Предполагает понимание методологии и её адаптацию для конкретной ситуации.
• Ri – «Отделяться». Третья и наивысшая ступень, предполагающая отделение, отступление от принципов и практик, создание новых, собственных.

Организация должна пройти все этапы, постепенно совершенствуясь и познавая agile. Итогом является выход за рамки конкретных методологий Scrum, Kanban и других, построение собственной, уникальной методологии, системы ценностей и практик.

Эту непростую задачу на практике часто решают сторонние agile консультанты, проводя тренинги и организовывая пилотные команды и проекты. Процесс идёт постепенно, но, при положительном исходе, со временем включается вся организация. Не существует единого рецепта по внедрению гибких методологий, так как каждая организация уникальна своей корпоративной культурой, масштабом и другими параметрами, которые очень серьёзно влияют на процесс внедрения.

Однако есть несколько инструментов, которые, на мой взгляд, могут помочь команде и организации при переходе на agile.

Одним из таких инструментов является нулевая итерация (iteration zero). Данный подход заключается в использовании первой итерации не для разработки, а для предварительной подготовки. При переходе с традиционной методологии на agile подход данная итерация может быть использована для перевода привычного плана в backlog проекта, который представляет собой список необходимых технических заданий и свойств проекта на данный момент. По результатам нулевой итерации не производится законченного продукта, а создаются необходимые и достаточные условия для старта реализации. Не стоит воспринимать этот метод как полноценное проработку и планирование как в традиционной методологии. В данном случае все приготовления сводятся к минимально необходимым действиям, так как всё поменяется по ходу реализации проекта. Со временем команда может постепенно сокращать время нулевой итерации до тех пор, пока не сможет отказаться от неё полностью.

Ретроспектива – одна из основ гибких методологий, но на этапе внедрения с ней, как правило, возникают проблемы: команда недостаточно открыта, она не понимает пользы данного процесса. Усугубляется это личными особенностями отдельных членов – они могут быть замкнуты от природы. В таких случаях задачей менеджера является вывести команду на разговор. Для этого существует ряд техник.

• Смена ролей заключается в передаче права вести ретроспективу кому-либо из членов команды. Такой способ позволяет участникам лучше понять процесс, заинтересовать их, повысить стремление к результату, так как они становятся отчасти за него в ответе.
• Молчаливая ретроспектива предполагает запись положительных и отрицательных моментов итерации на «стикерах» каждым членом команды. Затем проводится обсуждение каждой записи. Это позволяет высказаться даже самым замкнутым участникам, вовлечь их в дискуссию.

Заключение

Гибкие методологии являются одной из главных альтернатив традиционному подходу к управлению проектами. Особенно эффективны они в условиях постоянно меняющихся условий среды, а значит – и требований к продукту. Подобная ситуация особенно характерна для сферы IT. Модель КФУ является хорошим способом показать факторы, которым менеджеру стоит уделить наибольшее внимание. В зарубежной литературе на данную тему нет единогласия: исследователи выделяют разные факторы в качестве ключевых для успех проекта. В России же подобных исследований практически нет. В то время как между странами существуют объективные различия в социокультурных факторах. Они не позволяют с большой долей вероятности проецировать выводы зарубежных исследований на российские компании.

Результатом данной работы является шаг в сторону понимания факторов, необходимых для успешного управления проектами. Менеджеру, занимающемуся внедрением гибких методологий в компании, стоит относиться к ним как к набору принципов и ценностей, а не инструментов и метрик. Особенное внимание стоит уделить плавному переходу, где может помочь метод нулевой итерации. Немаловажным моментом как для внедрения, так и для активной практики гибких методологий является ретроспектива. Одна из сложностей - вывести команду на разговор.

В ходе проекта часто возникает потребность решать задачи, не дожидаясь ретроспективы, поэтому можно её частично сместить на ежедневные собрания, используя VSM и доску идей для визуализации. Для ретроспективы в конце итерации хорошими инструментами будут деревья текущей и будущей реальности и диаграмма решения конфликта из теории ограничений Голдратта.

Для успешной реализации проекта менеджеру необходимо собрать команду, которая будет способна действовать и принимать решения автономно, опираясь на поставленные им цели и ограничения. Это непростой процесс, но результатом являются более успешные проекты