Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (ООО «Тонус»).pdf

В современных условиях от конкурентоспособности производственного персонала и кадровой политики организации зависит эффективное развитие производства. Поэтому в настоящее время важно уделять больше внимания качественной подготовке и переподготовке квалифицированных работников, в которых очень нуждаются организации. Это связано с тем, что в условиях кризиса смогут выжить только те предприятия и организации, которые достаточно быстро будут реагировать на происходящие изменения и осуществлять грамотные решения, зависящие во многом непосредственно зависящие от уровня подготовки.

В больших организациях и в том числе, и на малых предприятиях правильное подбор и подготовка квалифицированных сотрудников важны и еще большей мере так как на умениях и знаниях сотрудников базируется успех и эффективное развитие малого предприятия. Этим можно объяснить актуальность целого ряда вопросов, касающихся эффективной подготовки и управления персоналом предприятия.

Современное управление персоналом предприятия подразумевает максимальное использование трудового потенциала работников организации, это является ключевым фактором для успешной деятельности компании в условиях рыночных отношений.

Современный этап развития экономики России характеризуется дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политики.

Кадровая политика должна широко опираться на непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста (карьеры), создание резерва на замещение руководящих должностей и всестороннего профессионального творческого развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности. Особую роль приобретает профессиональное обучение работников кадровых служб и профессионального внутрифирменного обучения. В связи с этим, на пороге 21 века поставлена задача оказать содействие персоналу предприятий, их кадровым службам, руководящему составу, всем, кто работает с людьми, в освоении стратегии и тактики профессионального развития персонала, как главного и воспроизводимого ресурса производства.

Развитие человеческих ресурсов в организации может происходить как в индивидуальном порядке, так и одновременно всего трудового коллектива. В последнем случае используется понятие «развитие организации», характеризуемое тем обстоятельством, когда усилия кадровых служб направлены на совершенствование использования рабочей силы по предприятию в целом.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Тонус», специализирующееся на производстве и реализации продукции деревообработки.

Цель исследования: формирование эффективной кадровой стратегии предприятия.

Основными задачами исследования явились:

рассмотрение теоретических аспектов кадровой политики на предприятии;
раскрыть понятие кадровой политики и кадровой стратегии;
рассмотреть оценку эффективности кадровой стратегии предприятия

1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Сущность и значение кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть, как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;
типом стратегии организации, принятой ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью или закрытостью кадровой политики;
компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

разработку плана внедрения кадровой стратегии;
разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
качество и совместимость с организационной культурой;
качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

системы стратегического управления персоналом;
системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;
ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
качество обратной связи;
наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
внутрифирменное перемещение персонала;
персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся: