Файл: Формы проявления девиантного поведения в организации(Личность в организации).pdf

Неформальный контроль предполагает неофициальность и осуществляется в небольших группах людей (агентами социального контроля здесь выступает семья, друзья, учителя, религиозная община, близкие люди). Он основан на одобрении или осуждении со стороны группы родственников, друзей, коллег, знакомых, а также со стороны общественного мнения, которое выражается через традиции и обычаи, либо средства массовой информации.

Американский социолог Кросби выделил четыре типа неформального контроля:

1. Социальное вознаграждение: улыбки, кивки, повышение в должности – поощрение следования нормам.

2. Наказание: недовольный взгляд, критические замечания, физическая угроза – направлено против девиантных поступков и желание их предотвратить.

3. Убеждение – предотвращение девиантных поступков.

4. Переоценка норм: поведение, которое считалось девиантным оценивается как нормальное.

1.3 Характеристика трудового потенциала организации

Трудовой потенциал – это наличные и возможные ресурсы, непрерывно формируемые в процессе всей жизни личности, реализуемые в организационном поведении и определяющие ее производительность. При реализации трудового потенциала человек становится членом той или иной организации [3, c. 127].

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал организации – это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой – новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии)[4, c. 84].

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в таблице 1.

Таблица 1. Морфология трудового потенциала работника

Компоненты трудового потенциала
Психофизиологические	Ценностно-ориентационные	Нормативно-ролевые	Адаптационные	Статусные
Элементы трудового потенциала
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья	"Мотивационное ядро" Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие	Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения	Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости	Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка

---

Психофизиологические компоненты связаны с природной подструктурой трудового потенциала работника. Этот уровень обеспечивает существование личности как биопсихосоциального типа.

Ценностно-ориентационные компоненты представляют собой уровень, на основе которого человек определяет, "что такое хорошо и что такое плохо", выбирая тактику и стратегию трудового поведения.[9, c. 297]

Нормативно-ролевые компоненты обеспечивают включение личности в освоение предписанных социальных норм и ролей и выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, координации действий персонала в организации[9, c. 241].

Адаптационные компоненты обеспечивают непосредственные контакты и активно-преобразовательные взаимоотношения в организации. Этот уровень трудового потенциала является активным способом внедрения в организационную среду, ее принятия и преобразования.

Статусные компоненты – результативная система предыдущей социализации, освоения нормативной системы и ценностных ориентации социума, развития и функционирования работника[5, c. 94].

Они выполняют функцию целедостижения личности в социальной системе, обеспечения личных потребностей работника. Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Функции структурных компонентов трудового потенциала

Структурные компоненты	Основная функция и организации
Психофизиологические	Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
Ценностно-ориентационные	Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
Нормативно-ролевые	Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда
Адаптационные	Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
Статусные	Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию.Трудовой потенциал поколения – это сводная экономико-демографическая характеристика трудовой активности населения.[2, c. 41]

---

Необходимо различать понятие рабочей силы и трудового потенциала населения. Отличие заключается в том, что понятие рабочей силы применимо только для действующего производства, тогда как трудовой потенциал населения характеризует не только постоянно используемые, но и несостоявшиеся, скрытые возможности населения.

Исходя из этого, трудовой потенциал населения кратко можно определить как совокупность используемого труда работников и неиспользуемых запасов труда.

1.4 Требования к руководителю в современных условиях. Критерии оценки деятельности руководителя

Многие специалисты утверждают, что успех в деятельности любой коммерческой организации на 80-90% зависит от руководителя. Поэтому к нему должны предъявляться жесткие требования, важнейшие из которых: компетентность, требовательность, честность, справедливость, собранность, умение ценить свое время и время подчиненных, коммуникабельность и др.

Американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководителей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

• смелость и решительность, базирующиеся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь;
• самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю;
• острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчиненных и утрачивает моральное право руководить;
• ясность планов, т. е. планирует свою работу и работает над планом;
• честность решений, т.е. руководитель демонстрирует уверенность в себе;
• привычка работать сверхурочно, т.е. готовность работать больше, чем он требует от подчиненных;
• привлекательность личности, так как исполнители перестают уважать руководителя, не следящего за собой и своей репутацией;
• сочувствие и понимание – руководитель должен уметь сочувствовать и понимать проблемы подчиненных;
• совершенное владение предметом и ситуацией – руководитель знает дело как "свои пять пальцев";
• готовность взять на себя ответственность за ошибки и упущения подчиненных;
• сотрудничество – руководитель должен понимать и применять совместные усилия и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления требуется энергия, а ее дает сотрудничество[1, c. 60].

---

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг).

Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.).

Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ – задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.[3, c. 127]трудовой конфликт

Многие руководители подбирают свою "команду" только по критерию преданности, "забывая" о необходимости наличия и других не менее важных критериях, таких, как компетентность, неординарность мышления, организаторские и другие способности. Талантливые личности имеют, как правило, свою точку зрения, они порой имеют трудный характер и с ними работать трудно, но интересно. К сожалению, многие руководители не находят с ними общего языка и под всякими предлогами пытаются от них освободиться. Настоящий руководитель сам ищет талантливых сотрудников, создает им хорошие условия, умеет с ними сотрудничать, и результаты деятельности этого руководителя, как правило, блестящие.

---

Таким образом, возможности успешного включения человека в организацию зависят как от организационного окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются как под влиянием природных свойств, психологических свойств личности, а также социальных факторов.

Несомненно, что на поведение человека оказывает влияние и система ценностей, разделенных человеком как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя действия путем соответствующей оценки происходящих событий и окружающей его среде. Ценности обычно сформулированы в виде норм, принимаемых большинством людей.

Глава 2. Анализ ситуации из кейса.

«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести "вьет веревки" из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель - не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: "Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить". И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти».

В целом ситуация, представленная в кейсе, кажется не столь уж необычной и сложной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на каждом шагу. Но происходит это, как правило, на небольших предприятиях и там, где руководство все еще не может отказаться от своего рода персонификации проблемы.

На мой взгляд, решение кроется, в системном подходе к мотивации участников всех бизнес-процессов, технологических процессов.

Если слесарь-универсал оказался творческой личностью (что хорошо для универсала) и начинает терять интерес к "рутинной" работе, что проявляется в его периодическом отсутствии на рабочем месте по непонятным причинам, то надо срочно выяснять, такой ли уж он высокой квалификации. Настоящий слесарь-универсал, любящий и умеющий работать руками, всегда найдет способ справиться с такой проблемой как рутинность работы. Для него такой проблемы просто не должно существовать. Разумеется, надо сначала разобраться в причинах такого странного отношения слесаря к своим обязанностям.

---