Файл: Стратегия диверсификации компании (по выбору). Бухгалтерский учет.pdf

Очевидно, что внешние факторы ограничивают возможности достижения целей организации, и одновременно побуждают ее к развитию.

Наиболее часто упоминаемым фактором диверсификации является правовое регулирование. Изменение законодательных условий зачастую препятствует дальнейшему развитию фирмы в рамках данной отрасли. Например, антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению доли рынка фирмы в базовой отрасли, и фирма вынужденно расширяет свое присутствие в другие отрасли. Иногда изменения в законодательстве снимают «барьеры на вход», и этим провоцируют фирмы на диверсификацию.^[22] Например, снятие обязательного требования лицензирования может побудить фирмы войти в новый для них рынок посредством диверсификации. В настоящее время актуальным фактором диверсификации является импортозамещения. Следуя этому требованию, промышленные предприятия кардинально меняют свои технологии или осваивают новые с целью расширить свою продуктовую линейку, чтобы присутствовать на новом для себя рынке.^[23]

Фактором диверсификации многие эксперты называют появление новых технологий. Новые технологии «открывают» новый рынок. С новыми технологиями появляются диверсифицированные фирмы с новыми подразделениями на нулевой точке жизненного цикла: такая организация использует свой внутренний инвестиционный ресурс для освоения новых технологий. Иногда к диверсификации приводит собственная разработка новой технологии. Например, Уральская Горно-металлургическая компания имеет свое подразделение R@D, которое, создавая новые технологии, провоцирует фирму на диверсификацию. Из зарубежной практики: этот фактор активно используется в стратегиях фирм «Дюпон» и «3М», источником диверсификации которых служат собственные технологические разработки.

Очевидно, что в точке старта высоки издержки фирмы не только на освоение новой технологии, но и на персонал, на маркетинг и т.д. В этом случае в более благоприятном положении оказывается фирма, имеющая финансовый запас прочности. Поэтому возможность в виде новых технологий, несомненно, является фактором диверсификации.

Основным фактором стратегии диверсификации является отсутствие возможности следования стратегии концентрации.^[24] Если спрос на основной продукт фирмы насыщен, наступила стадия снижения спроса на этот продукт, фирма вынуждена искать альтернативные возможности роста. Эти возможности дает диверсификация, уход с другим продуктом на другой рынок, в другую отрасль.

Очевидным внешним фактором является спрос на сопутствующие товары или услуги, которые приводят фирму к связанной диверсификации, с минимумом рисков по сравнению с конгломеративной диверсификацией.^[25]

Высокая конкуренция как фактор диверсификации побуждает фирму к использованию модели как связанной, так и несвязанной диверсификации. С целью укрепления своей конкурентной позиции фирма расширяет цепочку ценностей, использует трехуровневую концепцию продукта, создает производства сопутствующих продуктов или услуг.^[26]

Концепция стэйкхолдеров заставляет предположить еще один фактор диверсификации - социальные требования внешней среды, например, местного правительства, местных общественных организаций, когда фирма реализовывает свою социальную функцию, создавая новые диверсифицированные подразделения. Целью их создания может быть открытие новых рабочих мест, создание экологически дружелюбного производства, создание социально-значимого производства (объекта соцкультбыта, спортивного комплекса, др.)^[27]

Внутренние факторы диверсификации

Внутренние причины диверсификации обусловлены внутренними ресурсами.

Внутренний фактор - снижение уровня рисков, следование принципу «не складывать все яйца в одну корзину». Это - стратегическое решение руководства о разделении ресурсов компании, создании нового производства для новых рынков. Часто здесь значимым является следующий фактор - наличие финансового ресурса, который не может быть использован для развития основного бизнеса. В результате - «лишний» финансовый ресурс может быть направлен на диверсификацию.^[28] Более сложный вариант - стратегическое решение по снижению уровня рисков через диверификацию. В этом случае руководитель, очевидно, риски сокращения базового для фирмы производства выше, нежели риски освоения новой технологии по производству нового для предприятия продукта, а также выведения его на новый рынок.^[29]

Еще один внутренний фактор - накопление потенциала. Примером является создание консалтингового подразделения в Бизнес-школе. Некоторые преподаватели, имея богатый опыт взаимодействия со взрослыми слушателями, накопив солидную практику работы с реальными проектами, а также взаимодействуя во время обучения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг, могут стать благоприятной почвой для создания диверсифицированного подразделения по консалтингу в составе бизнес-школы. Это будет вариант связанной диверсификации.

Также к связанной диверсификации приводит такой фактор, как использование отходов основного производства.^[30]

Достижение синергетического эффекта - еще один значимый фактор диверсификации. Идеология двойных технологий ведет фирму к диверсификации. Новая технология всегда подразумевает высокие издержки на ее создание. Поэтому технологию пытаются приспособить к производству товара для массового рынка, при этом базовая технология неизбежно претерпевает изменения, и производство продукта для массового рынка делает фирму диверсифицированной.

Стоит упомянуть такой внутренний фактор как амбиции руководства.^[31] Некоторые начинания в области диверсификации необъяснимы с точки зрения внешнего спроса, высокорискованны. Тем не менее, много подобных проектов состоялось: лидерский и финансовый потенциал позволяют состояться новому бизнесу и без внешней поддержки в виде очевидного спроса.

1.3. Разработка стратегии диверсификации компании

Выбор и формирование стратегии диверсификации предприятий, главным образом, зависит от внутренних ресурсов, которые оно использует. Внутренняя среда является сферой, наиболее подпадает под регулирование со стороны предприятия, поэтому важным является формирование такой стратегии, которая бы полностью учитывала возможности внутренней среды. Одна из важных проблем предприятия заключается в приспособлении его внутренней среды требованиям внешнего окружения, что должно помочь предприятиям достичь более устойчивой позиции на рынке, и сократить влияние внешних факторов.^[32]

Планирование стратегии диверсификации должно охватывать все аспекты, связанные с:

- техническим перевооружением – применением высокоэффективного оборудования, технологий, новых материалов;

- экономическим развитием - реорганизацией структуры управления, разработкой маркетинговых стратегий;

- совершенствованием менеджмента на всех уровнях управления;

- созданием информационных технологий поддержки принятия решений.^[33]

В общем виде разработку и внедрение стратегии диверсификации можно представить в виде следующей схемы.

Рисунок 1. Этапы формирования стратегии диверсификации компании^[34]

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных, не связанных между собой, групп отраслей.^[35] Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних предприятий, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в другие альтернативные группы отраслей.^[36]

Решение относительно момента диверсификации принимается на основе портфельного анализа предприятия с использованием критериев привлекательность - конкурентоспособность. Для предварительного выбора стратегии можно применить схему анализа перспектив рынка (рис. 2).

Рисунок 2. Схема выбора стратегии диверсификации на основе анализа перспектив рынка^[37]

Основой для конечного выбора становятся оптимизационные модели с учетом параметров: ресурсы предприятия, эффективность диверсификации и риск диверсификации. В результате выделены такие группы параметров стратегии диверсификации: перспективы рынка; ресурсы предприятия; эффект диверсификации; уровень риска диверсификации; эффект синергизма.^[38]

Таким образом, процесс формирования стратегии состоит из последовательного выполнения следующих этапов:

- стратегический анализ позиции предприятия на рынке,

- выбор стратегической цели развития,

- определение стратегии, разработка подходов к реализации выбранной стратегии,

- оценка и контроль за ходом реализации стратегии диверсификации.

Выделенные этапы являются основой формирования эффективной стратегии диверсификации предприятия.

Далее рассмотрим на конкретных примерах, какие диверсификации осуществлялись в России в последние годы.

2. Анализ современных примеров диверсификации

2.1. Анализ наиболее распространенных факторов и направлений диверсификации компаний в 2015-2016 гг.

Проведем анализ практических примеров проведения диверсификации в экономике в 2015-2016 гг., выделяя: фактор диверсификации, описывая ход и направление осуществления диверсификации.

Источником информации, представленной в анализе, являются публикации из журналов «Эксперт», «Деловой квартал» за 2015-2017 годы.

1. Фактор диверсификации: наличие незадействованных внутренних ресурсов.

Чешский концерн «Ческа Збройовка», помимо профильного выпуска оружия, освоил выпуск деталей для автомобильной и авиационной промышленности без изменения технологии и оборудования.^[39]

2. Фактор диверсификации: расширение имеющихся компетенций.

На базе УЗЖМ создано совместное предприятие Группы Синара и немецкого концерна Siemens, получившее название «Уральские локомотивы». Первоначально УЗЖМ поставлял Электровоз ВЛ-11, при развитии производства начался выпуск магистрального грузового электровоза «Гранит», а также первого локомотива переменного тока с асинхронным тяговым приводом 2ЭС7. Позднее был выпущен первый пассажирский электропоезд «Ласточка».^[40]

3. Фактор диверсификации: выход на новые рынки за счет расширения ассортимента услуг на основе разных технологий (распределение рисков).

Развитие холдинга РЖД базируется на трансформации компании из перевозочной в транспортно-логистическую. Завершено создание интермодального логистического оператора «Объединенная транспортно-логистическая компания», продолжается интеграция в холдинг компании GEFCO, новые сервисы запускают логистические «дочки» РЖД «ТрансКонтейнер» и «РЖД Логистика». Процесс носит не только внутрироссийский (Транссиб за семь суток), но и глобальный характер (подписание меморандума с логистическими компаниями из ОАЭ).^[41]

4 . Фактор диверсификации: объединение технологий с целью выпуска нового продукта (совместное предприятие).

Екатеринбургский Уралмашзавод, питерский ИЗ-Картэкс (входят в Объединенные машиностроительные заводы) и белорусский БелАЗ приступили к разработке совместных проектов поставки оборудования под ключ для строительства и модернизации карьеров.^[42]