Файл: Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути(МКП) (Сетевое планирование и управление).pdf

В начале 90-х годов применение сетевого планирования в нашей стране значительно снизилось, потому что сетевое планирование ассоциировали с системой планирования и управления, которая сложилась в административно-командной работе. Имелось много недостатков в этой системе, что обуславливает поиск других способов управления социально-экономическими процессами, при переходе к рыночным методам хозяйствования. Таким образом, в значительной степени был перенесен на возможности применения сетевого планирования в новых экономических условиях. Произошел резкий поворот и переход от централизованных к децентрализованным методам управления экономикой. Появилось неприятное отношение к методам планирования, которые находили применение при централизованных методах управления.

На сегодняшний день существует сочетание централизованных механизмов регулирования экономики с рыночными подходами. Существенную роль в повышении эффективности общественного производства при переходе к рыночным методам выполняет социально-экономическое прогнозирование и планирование. При этом важным средством реализации прогнозов и планов снова является сетевое планирование.

2.2 Зарубежный опыт

В начале ХХ века появились диаграммы Ганта, которые широкого использовали в сетевом планировании. Диаграмма Ганта очень удобна для организации, планирования и управления ходом выполнения разнообразных процессов.

Второй этап, это методики сетевого планирования разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер объединил свои усилия с Д. Кепли. Они использовали ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В итоге был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Изначально назвали методов Уолкера-Келли, а позже метод критического пути – МКП.

В военно-морских силах США был создан метод оценки программ PERT, этот метод был разработан корпорацией «Lockheed» и фирмой «Booz Allen Hamilton» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование этого метода позволило руководителю программы точно знать, что необходимо делать в каждый момент времени и кто должен делать. Таким образов, проект удалось завершить раньше на два года, чем планировалось, благодаря успешному руководству программы.

Этот метод управления начал использоваться в вооруженных силах США для планирования проектов.

Примером успешного применения сетевого планирования можно считать сооружение гидроэлектростанции на реке Черчилль на полуострове Лабрадор с 1967 по 1976 гг. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта наняла фирму Acress Canadian Betchel. В 1974 году ход работ шел быстрее на 18 месяцев. Такой выигрыш во времени создался благодаря развитию ЭВМ. Однако первые вычислительные машины были дороги и доступны только большим организациям.

Третий этап, в конце ХХ века продолжались усовершенствования методов управления проектами и появлялись новые с применением современного программного обеспечения и персональных компьютеров. Появились и первые системы управления на рынке программного обеспечения.

С появлением персональных компьютеров началось более бурное развитие систем для управления проектами. Расширялся круг пользователей, что привело к необходимости создать системы нового типа, главный показателей являлся простота в использовании. Таким образом разработчики новых версий старались сохранить внешнюю простоту, но расширяли функциональные возможности, при этом сохранялись низкие цены, для доступа компаниям любого уровня.

В настоящее время используется система управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Западные отраслевые журналы регулярно публикуют статьи, которые посвящаются системам для управления проектами, включают советы пользователям систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

Глава 3. Метод критического пути (МКП)

3.1 Определение метода критического пути

Метод критического пути – это пошаговая система управления и планирования процессов проекта. Такой метод помогает определить критические и некритические задачи и предупреждает проблемы со сроками.

Критический путь в области управления проектами – это ряд задач, которые необходимо выполнить в четком порядке и за необходимое количество времени.

С помощью диаграмм Ганта, метод критического пути позволяет руководителям проектов спланировать все задачи и активности, которые должны быть выполнены в рамках проекта в различных сферах.

Метод критического пути формулирует ряд требований к календарной модели:

1. Все работы к моменту применения метода должны быть определены, их число, содержание, должны быть точно установлены
2. Известна предполагаемая длительность выполнения каждой операции
3. Основным видом взаимосвязи между операциями является отношение предшествования, то есть начало последующей работы формируется в связи с окончанием предыдущей.

Критический путь представляет собой совокупность последовательно выполняемых операций, которая характеризуется максимальной продолжительностью из всех возможных путей в расписании. На данном пути общие временные резервы отсутствуют. Любые работы, лежащие на нем, называются операциями критического пути. В условиях сетевого графика может быть рассмотрено несколько параллельно намеченных последовательностей для целей нахождения резервов оптимизации календарной модели.

Рисунок 3. Визуальная модель метода критического пути (http://projectimo.ru/planirovanie-proekta/kriticheskij-put.html)

Рисунок 4. Способы оптимизации модели календарного планирования (http://projectimo.ru/planirovanie-proekta/kriticheskij-put.html)

При проведении ресурсной оптимизации следует руководствоваться несколькими правилами:

• итерационно обращаться к методологии по мере надобности в течение всего периода реализации инвестиционного мероприятия
• каждое действие следует наделять ресурсом с учетом его стоимости
• не допускать длительной перегрузки ресурсов
• учитывать уровень дискретности выполнения операций
• выполнять анализ доступности ресурсов на основе календарей их загрузки
• для выравнивания ресурсов использовать матрицу приоритета задач.

Основные преимущества анализа критического пути:

• Показывает проект в графическом виде
• Помогает определить наиболее важные задачи, которыми необходимо управлять
• Помогает экономить время и оптимизировать управление сроками проекта
• Помогает сделать зависимости прозрачными и ясными
• Помогает планировать, расписывать по срокам и контролировать проекты
• Помогает определить все критические активности, на которые следует обратить особое внимание.

Не смотря на преимущества, метод критического пути имеет некоторые ограничения. Метод не учитывает зависимости между ресурсами, меньше уделяется внимания н некритические задачи. Таким образом такие задачи могут превратится в критические. Проекты с критическим путем часто могут быть незавершенными в нужных временных рамках.

3.2 Управление сроками проекта с методом критического пути

Управление сроками проекта с методом критического пути включает в себя 6 этапов:

1. Конкретизация задач – необходимо определить каждую задачу в проекте. Структурировать, это разделит общую задачу на несколько участков. Такая структура может выглядеть, как списки, таблицы.
2. Установить зависимость – необходимо отметить предшествующие задачи, чтобы проще было определить правильный порядок действий. Некоторые активности могут начаться только, когда другие будут завершены.
3. Визуализировать критический путь – необходимо рассчитать графическую схему критического пути или диаграмму.
4. Оценка время завершения активностей – можно измерять днями или неделями, зависит от того, насколько объемный проект.
5. Найти критические пути – для определения критического пути, необходимо определить основные параметры действий:

• Раннее начало – активность может начаться после того, как предыдущие зависимые активности уже завершены
• Раннее время окончания – раннее время + период, который требуется для завершения активности
• Позднее время окончания – когда активность может быть завершена без каких-либо задержек.

Позднее начало – период, который требуется для завершения активности.

Необходимо обратить внимание на временной резерв между ранним и поздним началом и между ранним и поздним окончанием. В этот период активность может быть отложена без задержки даты окончания проекта.

Если же несколько критических путей, то более высокая вероятность изменения графика.

1. Актуализировать схему и следить за обновлениями – схема обязательно должна обновляться, для необходимости пересчитывать критический путь, для более четкого понимания проекта.

Заключение

Цель сетевого планирования – представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. В итоге возникает иерархическая структура проекта.

Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Использование компьютерных графиков в организации и проведении оперативных совещаний позволяет с высокой степенью четкости, ясности, убедительности и предметности своевременно решать возникающие вопросы.

Система сетевого планирования и управления является комплексом расчетных алгоритмов, организационных мероприятий, контрольных и координационных приемов. Она представляет собой средство динамического и сбалансированного представления и анализа сложных социально-экономических программ. Целями функционирования системы являются: выявление и мобилизация резервов времени и материальных ресурсов, скрытых в рациональной организации социально-экономических процессов; осуществление управления программой с постоянной концентрацией внимания на решении главных, наиболее значимых задач; прогнозирование и предупреждение возможных сбоев в ходе программы; повышение эффективности управления в целом при четком распределении ответственности между руководителями разных уровней.