Файл: Управление человеческими ресурсами в организации.pdf

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую pавнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).

2. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.

3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

1.3. Повышение качества трудовой жизни персонала

Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайский центр трудовой жизни). Интерес к качеству рудовой жизни распространился и в странах Западной Европы.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется, по мнению авторов этого направления исследований, определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации. Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагивает уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительность труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты, оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.

2. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ЗАВОДЕ «КАМАЗ»

2.1. Формирование кадрового резерва для КАМАЗа

В качестве кадрового резерва в ОАО «КАМАЗ» рассматривается группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для профессионального и/или служебного роста в определенной области, сформированная в результате специально организованной процедуры. Подготовка кадрового резерва включает в себя его формирование и развитие.

В настоящее время единый подход к формированию резерва и работе с ним в организациях и подразделениях ОАО «КАМАЗ» обеспечивается работой в этом направлении в соответствии с рядом нормативных документов. Эти документы позволяют организовать работу по формированию и развитию резерва с момента прихода будущих резервистов молодыми специалистами на предприятие. «Положение о порядке отбора молодых специалистов», «Положение о наставничестве молодых специалистов» регламентируют работу по адаптации, введению в должность молодых сотрудников корпорации, которых в настоящее время около 850.

Как и везде, в бурные 90-е система кадрового резерва на КАМАЗе была просто потеряна. И пришлось заново восстанавливать ее, начиная с таких банальных вещей, как оформление первичной анкеты, тестирования и собеседования с человеком, который проявил себя в той или иной мере на работе. Затем закупили достаточно мощный тестовый компьютерный комплекс, позволяющий давать характеристику рабочего и специалиста по 50-60 параметрам, давать оценку потенциала с точки зрения профессионального продвижения: кто он дальше - директор завода, бухгалтер, инженер-экономист, производственник.

Большая работа начинается с высшими учебными заведениями в плане подготовки необходимых специалистов для КАМАЗа. Заключены несколько договоров с ведущими вузами России. Опять же, эта система в свое время была потеряна, и только в последнее время восстанавливаются эти связи. Вот уже два года КАМАЗ оплачивает обучение своих студентов на последних двух курсах.

В 1989 году на литейном заводе был создан учебно-производственный цех, единственный на КАМАЗе. А организовали УПЦ на базе учебно-производственного участка, где проходили практику направленные от межшкольного учебного комбината подростки. Предполагалось, что цех будет готовить рабочих по трем специальностям - токарь, фрезеровщик и слесарь-инструментальщик. Самостоятельная структурная единица, УПЦ состоял из трех участков, за каждым из которых было закреплено по три мастера - специалиста 5-6 разряда.

После пожара на заводе двигателей возникли определенные финансовые сложности. Если раньше подростков сразу принимали учениками на завод с записью в трудовой книжке и выплатой заработной платы, то теперь заводу стало сложно содержать цех, и коллективу УПЦ пришлось искать другую возможность для оплаты стипендии своим ученикам. Поиски увенчались успехом: был заключен договор с городским Центром труда и занятости о частичном финансировании затрат на подготовку подростков по данным специальностям. Сейчас УПЦ работает также в тесном сотрудничестве с филиалом республиканского учебно-методического центра, который является не просто наставником цеха, но и оказывает финансовую помощь.

Как никогда в последние годы особое внимание уделялось повышению квалификации руководителей высшего и среднего звена (650 человек), включая тех, кто зачислен в резерв на выдвижение. Постоянно расширяется контингент направляемых на обучение молодых людей по "Президентской программе". Только в 2004 году прошли переподготовку 19 инженерно-тех-нических работников. А из ранее обучившихся по этой же программе 13 специалистов прошли стажировку на известных фирмах Японии, Германии, Италии.

2.2. Аутстаффинг как новая система управления трудовыми ресурсами

Аутстаффинг - это персонал-технология, цель, которой - выведение части работников за штат компании.

При аутстаффинге персонал заключает договор не с компанией, а с организацией-исполнителем, которая берет на себя обязательства по выплате заработной платы, погашению налогов, исполнению трудового законодательства. Так как в данном случае именно эта организация является работодателем, приемом на работу, увольнением и прочими процедурами занимается она. Все это исполнитель делает для заказчика, в роли которого в данном случае выступает "КАМАЗ". Отношения между исполнителем и заказчиком оформляются посредством договора о предоставлении персонала. То есть теперь будут принимать всех новичков в штат предприятия, чтобы в дальнейшем предоставлять персонал по поручению заказчика.

"КАМАЗу" это выгодно, потому что специалисты по управлению персоналом смогут больше внимания уделять непосредственно работе с заводчанами (адаптации, мотивации, ротации, стажировке), а не тратить время на оформление документов.

На "КАМАЗе" достаточно большая текучесть: за год в компанию устраивается на работу и увольняется около 10 тысяч человек. Постоянная смена определенной части кадров - болезненный процесс. Ведь на каждого принятого на работу заводятся документы, открываются спецсчета. Новичков надо обучать, инструктировать. А часто бывает, что рабочие приходят только на короткий срок, чаще всего на зиму - как говорится, погреться. При этом объем производимой "КАМАЗом" продукции меняется каждый месяц. Здесь имеют место и сезонные колебания: летом, как правило, выпуск продукции увеличивается, зимой уменьшается. У предприятия нет необходимости постоянно содержать большое количество рабочих. Чтобы выйти из этой ситуации, и было создано НОУПП "Кама-персонал". В дальнейшем будет также проводиться отбор персонала.