Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность (Изучение влияния организационной культуры на успешность проекта).pdf

Глава 1. Изучение влияния организационной культуры на успешность проекта

Существует множество причин неудач в проектах. Успешность проекта определяют двумя способами. Первый традиционный критерий успеха – выполнение проекта в рамках времени, затрат и качества. Второй критерий ориентирован на бизнес удовлетворенность клиентов, последующие операции, финансовый успех, техническое совершенство, соответствие стратегии, этический, безопасный, опасный для здоровья и экологически чистый продукт проекта, повышение репутации компании, удовлетворенность сотрудников и т. д. [1, c.45].

Организационная культура влияет на организационные и проектные показатели, что является признанным фактом [2, с. 30]. Так же как и то что организационная культура сильно способна влиять на способность проекта достигать поставленных целей, согласно PMBoK 5 [3].

Менеджер проекта не должен забывать о то, что в организационной структуре проекта есть люди, которые принимает решения и влияет на них. Поэтому с ними требуется работать для повышения успешности проекта.

Менеджер проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут повлиять на проект.

В свете глобализации понимание влияния культурных влияний имеет решающее значение в проектах с участием различных организаций по всему миру. Культура становится решающим фактором в определении успеха проекта, а мультикультурная компетенция становится крайне важной для руководителя проекта. Работы по изучению управлению проектами в основном посвящена изучению влияния организационной культуры в двух областях: эффективность рабочей группы и передачу знаний [2, c. 25]. Точно так же большое внимание уделялось изучению переменных на уровне проектов, таких например как командный стиль общения, взаимосотрудничество и структурность проекта в отношении организационной культуры [4].

Позитивно влияет на бизнес и выполнение проекта культура кланов так как образовывает благоприятный климат, характеризующийся горизонтальным общением, расширением прав и возможностей, участием и участием. Но все же Язици утверждает, что доминирующей должна быть культура кланов и рынков [2]. Беласси и соавторы предполагают, что организационная культура также оказывает косвенное влияние на производительность через переменные проекта и другие организационные методики [4].

Хансен и Вернерфельт в своих работах показывают, что организационные факторы объясняют примерно вдвое большую дисперсию прибыли, чем экономические факторы [5]. Генри и Соуза-Поза во литературном обзоре предпологают, что культура может быть существенным фактором неудачи проекта [6]. Они также утверждали, что культура широко не освещена в литературе. Аймал и Коскинен также приходят в выводу, что неудача многих проектов может быть отнесена к организационной культуре и  значительной ролью менеджера проекта является объединение нескольких различных организационных и профессиональных культур в общую культуру проекта [7].

---

Также можно утверждать, то, что культурные факторы воздействуют на эффективность ИТ-проекта. Например, некоторые авторы считают, что положительная рабочая среда образовывает эмоциональную безопасность необходимую для повышения эффективности ИТ-проекта [8].

Кинг и Бу в сравнительном исследовании между китайскими и американскими ИТ-специалистами также нашли, влияние институционального коллективизма на восприятие ИТперсонала и их возможную производительность при работе над ИТ-проектами [9]. Следовательно, организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность ИТ-проектов. Грей проводил исследование по изучению взаимосвязи результатов проекта и управленческим климатом, в котором совершаются эти проекты. Основывая свои выводы на обширных научных исследованиях в области управления проектами в крупных британских организациях, возникли суждения, предполагающие, что успех проекта снижается по мере увеличения уровня личной и окружающей угрозы, воспринимаемой членами команды проекта. Другие организационные характеристики, такие как свободное выражение, опрос, участие в определении целей, инновации и удовлетворение от самой работы, как было установлено, положительно связаны с успешными результатами проекта, в то время как организационные изменения и конфликты отрицательно связаны с успехом проекта [10].

Сенн и Харт выявили, что новые  проекты терпят неудачу или получают  низкие результаты из-за барьеров, вызванных культурой, которая не готова и не способствует инициативе или проекту [11]. Они упоминают сопротивление изменениям, отсутствие предвзятости в действиях, отсутствие совместной работы и отсутствие ориентации на клиента как барьеры, приводящие к неудаче этих проектов или инициатив. Авторы утверждают, что организационная культура секрет создания высокопроизводительных команд . Сплоченные команды развивают сильную культуру. Их лояльность и преданность делу влияет на результат и продуктивность всего проекта. Главное чтобы цели проекта согласовались с целям команды, иначе сплоченность окажется огромным недостатком. Сплоченные команды разных организаций, могут привести к проблемным факторам из слишком большой сплоченности отдельных групп и отсутствия взаимодействия за пределами команды. Также установлено влияние организационной культуры, на поддержку общение и сотрудничество между командами, способствующими повышению эффективности менеджера проекта и удовлетворенности членов команды [12]. Также выявляется существенная взаимосвязь между позитивной рабочей средой с сильным лидерством и успехом проекта разработки нового продукта. Некоторые авторы считают, что самым важным вопросом в успешной реализации проектов является поддержка высшего и старшего руководства, по сути взаимодействие всей команды[13; 14].

---

Менеджеры проектов испытывают настоящий стресс при отсутствии участия и взаимодействия с топ-менеджерами. Особенно если это участие необходимо. Янг и Джордан представили следующее определение поддержки высшего руководства: генеральный директор и другие старшие руководители уделяют время анализу планов, отслеживанию результатов и решению проблем управления [15].

В равной степени важны взаимоотношения руководством проекта с высшим руководством. Успешные отношения с руководством, особенно со спонсором, включают в себя следующие факторы:

1. Руководитель проекта может принимать решения, связанные с проектом путем децентрализации полномочий и принятия решений.

2. Спонсор периодически информируется об исполнении проекта и всегда доступен. Руководителю проекта (и другому персоналу проекта) советуют представлять рекомендации и альтернативные решения, а не просто проблемные стороны вопроса.

3. Только требуемые факторы необходимо включать в отчет о статусе выполнения проекта.

4. Существует политика, предусматривающая периодические брифинги [16].

Открытость, доверие и гибкость, являются более распространёнными и разделяемыми ценностями организации, что показало исследование одной из норвежских компаний в сфере нефтедобычи. Открытость создает сильное влияние на результат проекта, что возможно благодаря вовлечению всех участников на ранних порах проекта и принятию целей проекта и их задач. Открытое общение ведет к успешному взаимодействию участников проекта и согласовывает цели и ожидания. Доверие является практической ценностью управления для сотрудников, что приводит к гибкости. Практика доверия также включает уровень ценности (доверия), который зависит от сторон, участвующих в отношениях. Доверие является фундаментальным фактором в принятии решений. В отношениях доверие является одним из различных факторов, которые оцениваются для любого типа транзакции между вовлеченными сторонами. Доверие основано на ожиданиях. Таким образом, его легко потерять, поскольку ожидания нарушены. Таким образом, он дополняется и дополняется механизмами контроля. Преимущества высокого уровня доверия в отношениях непосредственно видны в открытых, прозрачных и честных сообщениях, а уверенность в проекте может улучшиться по мере того, как ожидания оправдаются [17, с. 168]. В своем исследовании Шор описал влияние организационной культуры на успешность некоторых крупных проектов [2].

---

Глава 2. Примеры положительного и отрицательного влияния организационной культуры на успешность проекта

2.1 Проект NASA Mars Surveyor и Mars Polar Lander

Проект в рамках программы NASA Mars Surveyor, в котором аппарат Mars Climate Orbiter был отправлен на орбиту Марса и должен был собирать экологические и метеорологические данные. По мере того, как космический корабль приближался к своему месту назначения, сигналы телеметрии стихали, и миссия на 125 миллионов долларов не удалась. Коренной причиной, идентифицированной NASA, было неспособность преобразовать метрику и единицы английского языка. В докладе группы по расследованию Марса было выявлено несколько факторов, способствовавших этому сбою: в процессе разработки системы не был адекватно рассмотрен переход от разработки (Lockheed) к операциям (NASA); неадекватная связь между элементами проекта; и неадекватное укомплектование кадрами и обучение.

Через пару месяцев после неудачи Mars Climate Orbiter такая же ситуация произошла с Mars Polar Lander, проектом NASA стоимостью в 165 миллионов долларов. Его полет был беспрецедентным, пока он не начал приземляться. Затем во время его спуска на грубую местность полярной шапки сигналы телеметрии затихли. Не имея данных, чтобы точно определить точную причину отказа, команды, расследующие аварию, предположили, что спускные двигатели аппарата отключились преждевременно. Неадекватная реакция его движков была связана с программными сбоями. Основная культура NASA «Лучше, быстрее и дешевле», определяющая период, когда эти проекты находились в разработке, неоднократно подчеркивалась как фактор этих неудач [2, c. 8].

В то время как проблему траектории, связанную с Mars Climate Orbiter, и проблему зажигания двигателя, связанную с Mars Polar Lander, можно охарактеризовать как техническую, в отчете Совета по расследованию сбоев Mars Climate Orbiter говорится, что одной из причин провала также являлись ошибки в менеджменте [2, c. 10]. Они обнаружили, что эти проекты страдали от недостатка участия высшего руководства и чрезмерной зависимости от неопытных руководителей проектов. Совет также подверг критике стратегию, в которой руководители проектов в одной организации (Lockheed) отвечали за разработку, а отдельная организация (NASA) отвечала за операции после запуска.

2.2 Проект PBMR

Оотрицательное влияния организационной культуры можно рассмотреть также на примере проекта PBMR – южноафриканский ядерный проект, целью которого было разработать и продавать мелкомасштабные высокотемпературные реакторы в Южной Африке и на международном уровне. Проект PBMR имел огромные организационные проблемы, связанные с тем, что человеческие ресурсы извлекались из разных организаций в глобальном масштабе и подразумевались разные организационные культуры. Многокультурная среда поспособствовала как позитивному, так и негативному воздействию на проект. Проект PBMR постоянно создавал чрезмерно оптимистичный график, в который никогда не укладывались. Стоимость проекта также продолжала увеличиваться без существенного увеличения объема. Как представляется, проект не провел должного анализа заинтересованных сторон. Это могло бы помочь в понимании роли, которую выполняли NNR, Eskom и другие заинтересованные стороны [18, c. 8].

---

Это исследование показало, что организационная культура проекта PBMR не была эффективной и способствовала провалу проекта. Единая организационная культура обеспечила бы проекту улучшенную организационную стабильность и надлежащую интеграцию различных элементов в проекте. В отсутствие общей организационной культуры культурное разнообразие вызвало дисфункциональный конфликт, а это, в свою очередь, негативно отразилось на работе проекта. После присуждения контракта на услуги EPCM, проект не тратил достаточно времени на согласование целей и задач различных участников проекта. Это привело к путанице с точки зрения роли персонала EPCM и PBMR. Кроме того, культурное разнообразие, вызванное международными командами из разных организаций, не было должным образом интегрировано в проект, что означало, что каждая субкультура воспринимала доверие, приверженность, успех, совместную работу, отношение ко времени и принятие решений по-разному, отсюда свидетельство разногласий по ключевым вопросам и этике.

Укрепление организационной культуры в проекте, позволило бы уменьшить негативные последствия культурных различий. Руководители проекта, похоже, не понимали этого, и только к концу проекта прилагались усилия для решения этой проблемы [18, c. 12].

Опрос, проведенный компанией Blu-Prints Южной Африки в 2009 году в NMG, определил корпоративную культуру как важный компонент успеха организации [19, c. 14]. Грэй указывает, что в некоторых организациях культура поощряет реализацию целей, таким образом, это способствует повышению успеха проектов [20].

В этой среде используемая структура управления проектом играет менее значительную роль в успехе проекта. Компания Blu-Prints определила различные аспекты корпоративной культуры. Основными среди них были совместная работа, награда, общение и признание, обучение и развитие. Опрос Blu-Print выявил несколько аспектов корпоративной культуры, влияющие на производительность Nation Media Group (NMG). Они включали:

 фаворитизм менеджеров во время рекламных акций, которые были привязаны к «синдрому крестного отца»;

 отсутствие координации и командной работы;

 деморализованный персонал;

 плохие коммуникации;

 негибкие правила и барьеры, которые замедляли планы действий;

 перекладывание вины на других участников [19, c. 29].

Эта сильно укоренившаяся слабая культура влияла на работу различных проектов, осуществляемых компанией. Неспособность проектных менеджеров работать в такой культуре приводило к расходованию времени, ресурсов и возможностей.

---