Файл: Функции HR-менеджмента.pdf

Примечание. Источник: [18].

Рассматривая матрицу руководства через функции менеджмента, можно отметить, что каждой функции соответствует постановка и решение определенных задач, работа с менеджерами всех уровней и работа с персоналом (коллективом) (таблица 1.1).

Социально-психологические функции включают:

- делегирование;

- мотивацию.

Делегирование – передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным.

Мотивы – движущие силы, которые побуждают человека выполнять определенную работу ради удовлетворения собственных потребностей.

Мотивация – воздействие на человека с целью побуждения его на выполнение определенной деятельности с помощью пробуждения в нем определенных мотивов.

Технологические функции подразумевают принятие управленческих решений и организацию коммуникаций (внешних и внутренних).

Управленческое решение – продуманное действие, следствием которого является осуществление какого-либо действия для достижения цели организации или воздержание от него.

Коммуникация – процесс обмена информацией, опытом, сведениями.

Коммуникации бывают двух видов:

- внешние коммуникации;

- коммуникации внутри предприятия (вертикальные и горизонтальные).

Выводы по главе:

В настоящее время существует много определений менеджмента. Приведем два из них. Менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов. Менеджмент – это искусство управления, что подразумевает творческий подход к решению проблем и задач организации.

По мнению иностранных ученых, менеджмент подразумевает определенного рода искусство, с одной стороны, и умение обращаться с людьми, подразумевающее наличие соответствующих знаний и навыков, – с другой.

Функциями управления наделены управленцы (управляющие) или менеджеры, характер деятельности которых меняется в зависимости от уровня управления.

В целом же управленческую деятельность (процесс управления) можно охарактеризовать как совокупность действий субъектов управления, ориентированных на изменение объекта управления в заданном направлении.

Компании-лидеры в HR-технологиях осмысливают и анализируют экономическую (достижение целей организации) и социальную эффективность (исполнение ожиданий, потребностей и интересов работников), так как прогрессивные руководители понимают, что затрагивающие персонал решения должны ориентироваться как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей (экономическая и социальная эффективность) и исходным пунктом при принятии решений в сфере управления персоналом является учет не только экономических (затраты на персонал), но и социальных аспектов (справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.). Идеальным считается такое сочетание данных критериев, при котором достигается намеченный результат с минимальными затратами при условии обеспечения максимальной удовлетворенности и социальной защищенности персонала [2].

Представленный выше анализ позволяет сделать вывод о том, что для современной оценки эффективности управления человеческими ресурсами важно учитывать три компонента: максимальное достижение поставленных компанией целей; соотношение полученных результатов и затрат, обусловивших их достижение; обеспечение высокого качества трудовой жизни персонала компании и удовлетворение ключевых потребностей ее сотрудников [2].

1.3 Взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом

В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» и связанной с этим неопределенности современным инструментом развития предприятия становится разработка и выбор соответствующей стратегии управления, которая приведет к длительной жизнеспособности предприятия в изменяющихся условиях.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом свои цели.

Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях [2]:

– для организации в целом, в соответствии с ее общей стратегией, как функциональная стратегия на общеорганизационном уровне;

– для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

Взаимосвязь управления персоналом организации и развития персонала организации является многоступенчатой сложной задачей, без решения которой невозможна оптимизация трудовых ресурсов в организации. Функционирование предприятия напрямую зависит от увязки интересов отдельных людей и интересов компании, от управления предприятия в целом и его стратегических целей [8]. Данные функции выполняет процесс управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Стратегия развития персонала направлена на его стабилизацию и также имеет стратегическое значение для предприятия.

Можно выделить основные задачи процесса развития персонала:

1. стабилизация уже нанятого персонала;

2. сохранение наиболее компетентных и лояльных сотрудников.

В то же время зависимость стратегии развития персонала от стратегии управления персонала проявляется именно в найме людей.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик: найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Во многих белорусских организациях до сих пор существует проблема однонаправленности в сторону либо управления персоналом, либо развития персонала, однако практика доказывает, что только при совмещении этих двух процессов достигается полноценная оптимизация трудовых ресурсов. Таким образом, найм является первым этапом оптимизации трудовых ресурсов.

Второй этап – разработка системы мотивации для нанятых людей, учитывающей профессионализм сотрудника, его страж, потребности, цели личности, лояльность, стабильность и многое другое. Третий этап – развитие персонала. При равнозначном функционировании достигается оптимизация трудовых ресурсов, а вместе с ней конкурентное преимущество и успех компании.

2 ТЕОРИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Понятие и сущность жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными (рисунок 2.1).

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Рисунок 2.1 – Классический жизненный цикл организации

Примечание. Источник: [20].

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Таким образом, жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы

2.2 Модели жизненного цикла организации

В условиях нестабильности и глобализации экономики необходимо управлять жизненным циклом организации, выявлять риски, оценивать и предотвращать их реализацию. Существует множество концепций жизненных циклов организации, которые имеют свои достоинства и недостатки. Каждая организация ставит перед собой собственные цели и траекторию развития. Сложнее всего управлять жизненным циклом организации, производящую инновационную продукцию.

Не для всех организаций может подходить распространенная модель И. Адизеса. Конкурентные преимущества будут иметь те организации, которые выберут для себя самую подходящую модель жизненного цикла из имеющихся на данный момент. В таблице 2.1 представлен список самых известных моделей жизненного цикла организаций и их краткая характеристика.

Таблица 2.1 – Существующие модели жизненного цикла организации