Файл: Управление конфликтами в организации ( ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»).pdf

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Глава 2. Анализ управления конфликтами на примере ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»

2.1 Характеристика ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»

ОАО "Машиностроительный завод им. М.И. Калинина, г. Екатеринбург" ведёт свою историю с 1866 года, когда в Санкт-Петербурге по указу императора Александра II была основана орудийная мастерская, в дальнейшем преобразованная в казённый завод по выпуску сначала полевой, а затем и зенитной артиллерии. В 1918 году завод был эвакуирован в Подмосковье, а в 1941 году в бывший Свердловск (ныне Екатеринбург). За годы Великой Отечественной войны завод выпустил 20 тысяч зенитных пушек, завершив производство ствольной артиллерии 152-мм зенитной пушкой КМ-52. С конца 50-х годов специализируется в производстве пусковых установок и зенитных управляемых ракет.

С 1956 года завод приступил к производству гражданской продукции - электрических погрузчиков. В бывшем СССР завод был монополистом по выпуску малогабаритных однотонных погрузчиков и производил до 7000 электропогрузчиков в год. Использование двойных технологий обеспечивало этим погрузчикам в стране достаточно высокую марку по качеству и надёжности.

В 90-е годы предприятие прошло процесс приватизации и было преобразовано из государственного в открытое акционерное общество. Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Размер уставного капитала ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»- 62 389 000 руб.

В настоящее время предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Выполнение государственного оборонного заказа по производству, ремонту и утилизации техники специального назначения для нужд Министерства Обороны Российской Федерации, гарантийное и текущее обслуживание поставленной МО РФ специальной техники.

2. Производство продукции гражданского назначения:

Малогабаритные электрические погрузчики, с щелочными и кислотными аккумуляторными батареями, грузоподъемностью 1т; 1,6т; 2т; с комплектом сменного оборудования;

Дизельные погрузчики грузоподъемностью 1,6т; 3,5т;

Электротележки грузоподъемностью 2т;

Этикетировочные автоматы 2-х, 3-х и 4-х позиционные производительностью до 16000 бутылок в час, для винно-водочной промышленности и агропромышленного комплекса;

Вакуумно – подметальная коммунальная машина МК-1500 М1-02 с навесным оборудованием производства Чехии.

Конкурентные преимущества ОАО «МЗИК» - это короткие сроки поставки, умеренные цены, собственный ремонтный центр. Слабые стороны: недостаточно высокое качество продукции, а также отсутствие дилерской сети. По качеству и развитию сети обслуживания лидером является Тойота. Спрос сдерживают только высокие цены. ООО «Уралкар» представляет как новое, так и подержанное оборудование, что позволяет ему занимать достаточную рыночную долю.

2.2 Виды и пути разрешения конфликтов на предприятии ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы машиностроительного завода ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1. неудовлетворенность работников;
2. высокая текучесть кадров на заводе;
3. снижение производительности труда,
4. нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
5. незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции снизилось.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Исходя из последствий данного длительного конфликта, автор предлагает следующие пути решения:

1. Руководство ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» должно предпринять меры по урегулированию конфликта. Нужно чаще проводить собрания подразделений предприятия, на которых каждый сотрудник в полной мере может высказать свое недовольство. Руководство, в свою очередь, обязано выслушать. По итогам собрания делаются выводы из сложившейся ситуации.
2. Повысить мотивацию сотрудников, путем ввода стимулирующих премий. Это ключевой фактор заинтересованности работников предприятия в улучшении качества производимой продукции, повышению объемов и выполнении поставленных планов и задач. Вследствие возрастет уровень производительности труда.
3. Создание четкой иерархии руководителей и подчиненных. Данный прием решения конфликта подразумевает, что наличие четкой иерархии позволит каждому работнику ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» знать, к кому обратиться с вопросом о решении конфликтных ситуаций.
4. Проблему коммуникации между работниками и руководством завода решит размещение стендов с интересующей работников информации, а так же о всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности завода.

Предпринятые меры в значительной степени снизят конфликты между работниками и руководством предприятия.

Рассмотрим другой конфликт. Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?