Файл: Корпоративная культура в организации СРП «Шипсервис».pdf

Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ООО СРП «Шипсервис» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну немаловажную составляющую корпоративной культуры – традиции, существующие в ООО СРП «Шипсервис».

Среди традиций, принятых в ООО СРП «Шипсервис», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников – 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий – Новый год.

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в ООО СРП «Шипсервис», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО СРП «Шипсервис» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;
• система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;
• половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;
• взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

---

Итак, по данным проведенного исследования в ООО СРП «Шипсервис» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ООО СРП «Шипсервис» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ООО СРП «Шипсервис» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

Заключение

Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура является инструментом достижения целей развития и выполняет функции:

• внутренней интеграции предприятия в единое целое (повышает уровень организованности и управляемости предприятия);
• мотивированности каждого сотрудника на достижение общей цели;
• адаптации к изменениям ситуации на рынке.

Проект по оптимизации корпоративной культуры – это диагностическая работа, которая реализуется для выявления «проблемных зон» отношений в формате «персонал – персонал», «персонал – внешний клиент» и «персонал – организация». Результаты проекта решают потребности предприятия в системных изменениях, которые приведут к более высокому уровню мотивированности и лояльности персонала и улучшению внешнего имиджа.

---

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

1. Анализ существующей культуры.

2. Разработка Корпоративного Кодекса.

3. Определение форм и методов работы.

4. Реализация проектов.

5. Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:

1. Базовые ценности.

2. Традиции и символика.

3. Стандарты поведения.

4. «Герои» организации.

5. Восприятие бренда.

Присущая любому предприятию, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то можно выделить три уровня, на которых она проявляется: содержательный, ментальный и деятельностный. Для эффективного использования корпоративной культуры как инструмента управления бизнесом нужно, чтобы все эти уровни были понятны и осознаны. На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Ментальный уровень корпоративной культуры – это ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах.

Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и так далее, могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии предприятия, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ, проектов и т.д. Каковы содержание и качество корпоративной культуры, каковы глубина и степень ее принятия работниками предприятия на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всем предприятии и отражаются в его целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия.

---

Анализ корпоративной культуры ООО СРП «Шипсервис» позволил сделать следующие выводы.

Для ООО СРП «Шипсервис» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В ООО СРП «Шипсервис» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО СРП «Шипсервис» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ООО СРП «Шипсервис» относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню. Работники ООО СРП «Шипсервис» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ООО СРП «Шипсервис» предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО СРП «Шипсервис».

2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО СРП «Шипсервис» определённое число лет.

3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО СРП «Шипсервис» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО СРП «Шипсервис» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг, корпоративные праздники.

7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ООО СРП «Шипсервис».

8. Улучшение организации обучения персонала ООО СРП «Шипсервис».

Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить корпоративную культуру ООО СРП «Шипсервис».

---

Список использованных источников и литературы

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2016 г.). – М.: Буки-Веди, 2016. – С. 106–108.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Маркет ДС, 2013. – 384 с.
3. Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации. – М.: «Гном-пресс», 2013. – 342 с.
4. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2012, №5. – С. 15–18.
5. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие / Б.А. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 236 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2013. – 256 с.
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2016. – 412 с.
8. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.: Эксмо, 2015. – 259 с.
9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – М.: Юнити, 2014. – 361 с.
10. Балдин К. Корпоративная культура – М.: Экзамен, 2014. – 196 с.
11. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 338 с.
12. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Орион, 2013. – 256 с.
13. Бондаренко И. Эффективность управления предприятием – ключевая задача менеджеров / И. Бондаренко // Менеджмент. – 2013. – №5. – С. 54–66.
14. Гончарук В.А. Развитие фирмы. – М.: Дело, 2014. – 208 с.
15. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288 с.
16. Гулимова А.В. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2015. – №1. – С. 46–50.
17. Ерофеев А. Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. –2013. – №23.- С. 33-35.
18. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. доктора психологических наук/А.Н. Занковский. – М, 2012. – 33 с.
19. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2014. – 256 с.
20. Иванушкин Г.П. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2014. – 249 с.
21. Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. – М.: Бератор-Песс, 2014. – 206 с.
22. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. – С-Пб.: Питер, 2014. – 100 с.
23. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика – М.: Дело, 2013. – 251 с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – М.: Центр, 2014. – 348 с.
25. Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 304 с.
26. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс, 2014. – 448 с.
27. Коломийцев С.С. Структура корпоративной культуры // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, №7. – С. 41–45.
28. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами – М.: Дело, 2016. – 259 с.
29. Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // Кадровик. – 2012. – №7. – С. 37–45.
30. Кричевский Р.Л. Корпоративная культура и имидж организации // Директор. – 2012. – №3. – С. 29–36.
31. Кузнецов А.А. Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной экономике // Бизнес информ. – 2016. – №7. – С. 352–356.
32. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура – СПб.: Питер, 2015. – 364 с.
33. Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2014. – 297 с.
34. Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс. канд. философских наук / Д.В. Львов. – Красноярск, 2012. – 22 с.
35. Магура М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2007, №1. – С. 11–14.
36. Макарова Е. Изучение организационно-психологического климата // Управление персоналом, 2012, №11. – С. 16–20.
37. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. – 2014. – №6. – С. 164–166.
38. Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления – проблемы и решения, 2013, №10, с. 116–131.
39. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. – М, 2013. – 27 с.
40. Мясникова Т.А. Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы, экономика, управление. – 2015. – №1. – С. 89–93.

---