Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 2
5. Комплексное обеспечение выполнения планов.
6. Разработка организационно–технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.
7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.
8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.
Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей. Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация – руководителями и исполнителями всех уровней. Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования (см. рис. 3.1.) и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.
|
Миссия и цели организации |
|
Анализ делового и фонового окружения |
|
Диагностика внутренней среды организации (сильных и слабых сторон) |
|
Реализация стратегии |
|
Анализ альтернатив и стратегический выбор (создание портфеля стратегий) |
|
Оценка и корректировка стратегии |
Рис. 3.1 Модель последовательности процесса стратегического планирования в организации в общем виде
Основные принципы планирования:
1. Преемственность стратегического и тактического планов. В разделах бизнес–плана число плановых показателей должно быть больше, чем в разделах стратегии организации. Показатели бизнес–плана, как правило, более жесткие и выгоднее организации в данный момент. 2. Социальная ориентация – решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам экологичности, безопасности, эргономичности товаров, услуг и функционирования организации, а также показателей социального развития коллектива. 3. Функционирование объектов планирования по их возможности – в целях рационального распределения имеющихся ресурсов. При разном уровне конкурентоспособности товаров и услуг приоритеты распределения ресурсов определяются по специальной методике. 4. Адекватность плановых показателей – снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей.
5. Согласованность плана с параметром делового и фонового окружения – исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели. 6. Вариантность плана – разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами. 7. Сбалансированность плана – преемственность баланса показателей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов предусматривает создание резерва по важнейшим показателям. 8. Экономическая обоснованность плана – окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов. 9. Автоматизация системы планирования – применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, передачу информации и ее хранение. 10. Обеспечение обратной связи системы планирования – возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировке плана. В условиях жесткой конкуренции каждая организация должна учитывать следующие тенденции в планировании:
- сокращение сроков разработки плана;
- внедрение современных методов оптимизации и концепций маркетинга;
- повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.
При планировании специалисты рекомендуют применять следующие подходы: 1. Системный – структуризировать плановые показатели, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на эти показатели факторов делового и фонового окружения, проанализировать адаптивность к внешней среде, уровень стандартизации планов и их инновационность. 2. Структурный – обосновать распределение экономических ресурсов по:
• компонентам дерева целей;
• разделам плана;
• структурным подразделениям;
• проблемам;
• времени и т.д. 3. Маркетинговый – в распределении ресурсов отдать приоритет повышению качества объекта планирования, интересы исполнителя надо ставить выше интересов разработчика плана. 4. Функциональный – разработчик плана должен располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта планирования и его компонентов исходя из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы. 5. Воспроизводственно–эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов. 6. Нормативный – постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции. 7. Комплексный – учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов. 8. Интеграционный- может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации. 9. Динамический – объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно–следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития. 10. Процессный – все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д. 11. Оптимизационный – разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико–статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа «улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2018 г. на 5% по сравнению с текущим годом». 12. Ситуационный – внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями. Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации –сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы: 1) является ли эта стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2) предполагает ли данная стратегия допустимую степень риска? 3) обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4) учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5) является ли стратегия лучшим способом использования ресурсов организации?
Вывод: Планирование – это очень динамичный процесс выработки и принятия решений. Основными задачами планирования являются: обеспечение стабильности функционирования и развития организации, комплексное обеспечение выполнения планов, координация выполнения планов. Таким образом, планирование очень важно в менеджменте
ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И
ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРУКТЫРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) ( Гусева Е.П. Менеджмент - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008 – С.117) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в ор-ганизации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий – основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации. Делегирование – передача видов деятельности и полномочий ис-полнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение. Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями. Делегирование реализуется только в случае осознанного принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены. Большая часть полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации. Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями.
Формальные полномочия часто нарушаются вследствие власти и деятельности неформальных групп. Наиболее эффективным результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд по принципу единоначалия – исполнитель должен получать непосредственные распоряжения только от одного руководителя и отвечать только перед ним. Специалисты и авторы зарубежного экономического учебника по основам менеджмента считают, что организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга, а решение о выборе ОСУ организации в целом почти всегда должны принимать руководители высшего звена. Этапы проектирования ОСУ и их последовательность следующие: 1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениямдеятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными. 2. Установить соотношения полномочий различных должностей.Руководители среднего и низового звеньев представляют необходимуюинформацию, устанавливают цепь команд, руководят более мелкими подразделениями, чтобы более эффективно применять специализацию и избегать перегрузки высшего руководства. 3. Определить должностные обязанности как совокупность задач и функций и поручить их выполнение конкретным исполнителям. Появившаяся в результате разработки ОСУ – не застывшая форма, подобная каркасу здания, а «бесконечный» процесс изменений в структуре и ее совершенствования. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление со стороны сотрудников вследствие не верной последовательности действий. Чтобы учесть и отразить происходящие изменения в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации, например, функциональную. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные функциональные блоки, например, производственной организации – это подразделения производства, отделы маркетинга, финансов и др. В настоящее время существует множество альтернативных видов ОСУ, успешно зарекомендовавших себя. Первый вид ОСУ, систематически разработанный, остающийся пока ее доминирующей формой, получил название бюрократической ОСУ. Он характеризуется:
1. Четким в высшей степени разделением труда и появлением в каждой должности высококвалифицированных специалистов; 2. Развитой иерархией уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3. Системой взаимосвязанных обобщенных формальных правил, стандартов, норм и нормативов, обеспечивающей однородность исполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и скоординированность различных видов деятельности; 4. Формальной обезличенностью выполнения официальными лицами своих должностных обязанностей; 5. Защищенностью персонала от произвольных увольнений и наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. У бюрократической ОСУ есть недостатки: 1. Преувеличение значимости инструкций, правил, норм, стандартов, что ведет к замедлению темпов работы; 2. Утрата гибкости поведения; 3. Неспособность быстро реагировать на изменившиеся условия делового и фонового окружения, а также внутренней среды;
Вывод: Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ осуществляется менеджмент. ОСУ в менеджменте необходимо для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно
МОТИВАЦИЯ
Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, очень трудно определить, они чрезвычайно сложны. Однако, овладев современными теориями и тенденциями мотивации, можно значительно преуспеть в планировании, создании ОСУ и контроле, привлекая образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достижение целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны. Мотивация (Гусева Е.П. Менеджмент - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008 –С.130)– это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей. Задачи менеджмента при реализации функции мотивации: 1.Формировать у каждого менеджера демократические подходы к управлению персоналом, применяя современные теории мотивации. 2.Способствовать созданию у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда. 3.Обучать руководителей разного уровня и работников психологическим основам общения в организации. Прежде, чем приступить к решению этих задач, следует про-анализировать: • процесс мотивации в организации; • индивидуальную и групповую мотивации и зависимость между ними; • динамику мотивации деятельности каждого работника; • как мотивация соотносится с результатами деятельности сотрудника. После проведения всестороннего анализа необходимо изменить или усилить мотивирование. Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов. Мотивирование считают сердцевиной, основой менеджмента, эффективность которого во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов. Выделяют два основных типа мотивирования: 1.Внешнего воздействия на человека с целью побуждения его производить определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку: «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание».