Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Менеджмент. Управление. Теории управления).pdf

2.1 Ключевые компоненты УПЦ

В своих работах Друкер предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. И предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией. (Хедоури, 1999)

Давайте разберемся, каковы ключевые компоненты УПЦ, и что же они дают?

1. Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

2. Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уровне. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышается стабильность персонала, которому понятно куда идет компания, и как это может отразится на самих работниках.

3. Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении затрат.

4. Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и качество выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

5. Правильно выстроенная система эффективного контроля дает начальству возможность "держать руку на пульсе", и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество "холостых" действий, способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

6. Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правильности выполняемых им действий, появляются основы для развития на рабочем месте, плюс дополнительная мотивация.

7. Планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно "растить собственные кадры".

Для подчиненных это возможность "без отрыва от производства" расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объединение трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения, и индивидуальных целей каждого работника. И как общий результат - максимально возможную отдачу от каждого сотрудника.

Заключение

Многочисленные исследования раскрывают ряд достоинств УПЦ. Например:

• Повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
• Участие всех руководителей в установлении и согласовании целей усиливает мотивацию к работе.
• Каждый руководитель лично заинтересован в их достижении.
• Существенное значение имеет возможность продвижения к результату малыми шагами, тк четко установлены краткосрочные временные рамки и конкретный конечный результат.
• Эта концепция помогает улучшить взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Но, как и любая другая система, УПЦ имеет ограничения эффективного применения.

Такие как:

• Система не будет иметь успеха на предприятии с плохой организацией.
• Трудно применима к организациям в которых отсутствует личная мотивации сотрудников или необходимая для управления информация.
• Так же, необходимо помнить, что это длительный, сложный процесс, который даст результаты только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения.

.

Из этого следует, что система УПЦ даст эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт показывает, что при УПЦ внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются устранить путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае , оценка полученных результатов должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

Список литературы