Файл: Классификация стилей лидерства.pdf

Его преимущества состоят в следующем: он обеспечивает успешность проведения повседневных работ, в которых не требуется новизна и творчество, в то время, как основное внимание уделяется количеству производимой продукции; обеспечивает четкость управления, позволяющая быстро решать производственные задачи, сводя к минимуму затраты организации; обеспечивает быстроту реакции в условиях изменяющейся внешней среды в контексте малых организаций.

У авторитарного стиля есть и некоторые преимущества. В ряде случаев такой стиль может быть полезен, особенно, когда решение должно быть принято без промедления и долгих дискуссий, то есть быстро. Авторитарный стиль будет иметь управленческий эффект, например, в спорте или в армии.

Недостатками авторитарного стиля являются: подавление инициативы и творческого начала у подчиненных; слабая мотивированность работников; высокая степень зависимости подчиненных от руководителя; рутинный характер работы для подчиненных ввиду игнорирования их личных достижений; значительные материально-психологические санкции при ошибках, подчиненных; низкая адаптивная способность персонала; низкая вероятность карьерного роста; общение в коллективе затруднено.

Второй – демократический стиль управления. Этому стилю характерно обращение руководителя к мнениям подчиненных, привлечение их к разработке и принятия решений. Руководители, использующие эти стили, не проводят реальных границ как в предыдущем стиле между своими правами и обязанностями подчиненных. Так же этому стилю характерна частичная передача полномочий. Этот стиль считается одним из наилучших для управления в группах, где имеется устоявшийся коллектив и соответственно высокая квалификация работников.

Преимущества демократического стиля: способствует решению нестандартных задач, требующих творческих усилий; решения принимаются на основе взаимодополняемости идей руководителя и сотрудников, что способствует удовлетворению сотрудников и обеспечивает руководителю их поддержку; обеспечивает благоприятный психологический климат в организации, позволяющий применять психологические рычаги мотивации подчиненных; руководитель не принимает участия в принятии малозначащих решений для организации; обеспечивает морально-психологическую поддержку подчиненных ос стороны руководителя; обеспечивает понимание и поддержку целей и задач организации подчиненным. Недостатками демократического стиля являются: упрощенная форма контроля, которая может привести к некачественному выполнению должностных обязанностей; значительные потери времени на обсуждения перед принятием какого-либо решения.

---

Третий – либеральный стиль. В этом стиле руководитель практически полностью уходит от своих обязанностей. Он не принимает управленческих решений, а наоборот ведет себя как самый обычный член персонала. Управленческие решения принимаются путем группового единомыслия.

Либеральный стиль управления проявляет себя в отсутствии активного участия руководителя в управленческих процессах. Такой руководитель не спешит принять быстрое решение, «плывет по течению», ждет указаний сверху, на него влияет коллектив. Руководитель стремится минимизировать свою персональную ответственность. Работа пускается на самотек и редко им контролируется.

Преимущества либерального стиля: предоставление значительной свободы действий подчиненным; инициативы со стороны подчиненных не ограничены контролем; информированность подчиненных о текущем состоянии дел организации, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата; освобождение руководителя от решения частных задач, подчиненным делегирована ответственность за выполнение данных задач, что, в свою очередь, способствует высокой мотивации сотрудников.

Недостатками либерального стиля являются: отсутствие достаточно серьезного контроля над действиями подчиненных; в перспективе может привести к установлению анархии в организации; недостаточный уровень требовательности к работникам, может привести к некачественному выполнению поставленных задач.

Таким образом, можно сделать заключение, что индивидуально-психологические особенности руководителя, в том числе стиль руководства, являются важным фактором, определяющим формирование социально-психологического климата в коллективе.

1.3.Модели и классификации стилей лидерства

Именно типология лидерства позволяет наилучшим образом понять роль лидера в организации и тех качеств лидерства, которые способствуют успехам организации или могут препятствовать ее развитию.

При обзоре подходов к пониманию и трактовки лидерства требуют 2 классические модели лидерства: модель Адизеса и модель Блейка-Моутона. Эти модели построены именно вокруг навыков и характеристик лидера, их можно считать положившими начало типологизации лидерства.

Модель лидерства Ицхака Адизеса строится на допущении о том, что существует 4 функции менеджмента:

---

• Производство результатов
• Администрирование
• Генерация идей
• Предпринимательство
• Интеграция

Эти функции менеджмента соответственно определяют и стили лидерства менеджера. Ицхак Адизес предполагает, что лидера от инструментального сотрудника отличает то, что лидер обладает комбинацией характеристик, которые помогают ему осуществлять более 2 функций менеджмента. В то время как, обычные хорошие сотрудники часто обладают только одной чертой, отражающей одну из функций менеджмента. Таким образом, по Адизесу типология лидерства определяется комбинацией качеств лидера.

Модель Блейка-Моутона развивает идею о том, что лидерство и стиль лидерства представляют собой некоторую комбинацию, которая одновременно учитывает интересы и работников, и руководителя. Блейк и Моутон выделили пять стилей лидерства, и расположили их в двухмерном пространстве. Блейк и Моутон использовали для своей модели две шкалы: степень учета интересов людей (ось ординат) и степень учета интересов производства (ось абсцисс). Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 и предоставляет модели достаточную гибкость, рисунок 1.

Рисунок 1. Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит следующим образом:

(1,1) Примитивное руководство – прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей;

(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления;

(5,5) Производственно-командное руководство – успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;

(1,9) Социальное руководство – особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:

(9,9) Командное руководство – выполнение работы достигается совместными усилиями всего коллектива, используется развития система поощрения.

Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого подхода являются Басс и Аволио, которые к концу XX века сформулировали 3 базовых стиля лидерства, но и инструментарий для применения в реальных условиях – многофакторный опросник.

Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995 году Бассом и Аволио и представляет собой модифицированный и упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том, чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды взаимодействия со своими подчиненными. В опросе принимают участие руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.

---

В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из 3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ, относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-транзакционное лидерство.

Трансформационное лидерство – представляет собой сочетание 4 лидерских качеств:

- Идейное влияние – способность лидера вызывать у собственных подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и доверия, способность управлять при помощи собственного примера;

- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера мотивировать и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;

- Интеллектуальная стимуляция – умение лидера поощрять подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;

- Индивидуальный подход – умение лидера развивать потенциал собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития, обучения и наставничества.

Транзакционное лидерство – этот тип лидерства также часто называют управлением методом «кнута и пряника», поскольку в основе транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют нежелательные действия.

Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire) – также известно, как «политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов мотивирования подчинённых.

Последствия лидерства – каждый из описанных выше стилей лидерства по-своему влияет на результаты работы организации. Поэтому опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные шкалы, которые измеряют насколько часто лидеры воспринимаются, как эффективные, вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие удовлетворённость у своих подчиненных. Три шкалы, используемые для оценки последствий лидерства – эффективность лидера, дополнительные усилия подчинённых под влиянием лидера, удовлетворённость подчиненных .

---

2. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ

2.1. Конфликт и способы устранения

Конфликт - весьма сложное социальное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Проблема выявление причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и конструктивного разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему события развиваются именно так, а не иначе. Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил.

Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.

При возникновении и разрешении конфликта, лидер непосредственно является посредником в сложившейся ситуации. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развертывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формулировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, также советы по рассмотрению альтернативных предложений принятию компромиссных решений.

Для устранения конфликтов в стиле руководства страховой компании мной предложены следующие мероприятия:

• четко распределять обязанности между сотрудниками;
• определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности;
• усилить налаживание взаимодействия между подразделениями компании;
• усилить роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач;
• расширить стратегические компоненты в работе менеджеров фирмы;
• создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

---