Файл: Корпоративная культура в организации (OOO «Юлианна»).pdf

Под внутренними коммуникациями понимают любые коммуникации внутри организации. Они могут осуществляться в самой различной форме – быть письменными или устными, виртуальными посредством электронных средств коммуникации) или непосредственными, групповыми или личными.

Налаживание эффективных внутренних коммуникаций в организации по всем направлениям — сверху-вниз, снизу-вверх, а также по горизонтали — пожалуй одна из главных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация дает возможность установить эффективные ролевые взаимодействия, распределить ответственность работников и т. д.

Коммуникация – это обмен информацией и это всегда диалог, в котором может принимать участие значительное количество людей. Налаженные внутренние коммуникации, как правило означают способность менеджмента прислушиваться к своим работникам, а также корректно интерпретировать передаваемые им (ими) сообщения. Эффективные внутренние коммуникации способствуют адекватному определению сильных и слабых сторон работы компании, что, в свою очередь, позволяет в нужном направлении корректировать управленческие решения.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику организации адекватно воспринимать корпоративную культуру, ценности и цели организации. Все сотрудники должны быть в курсе решений и событий, касающихся работы всех отделов. Наиболее актуальны эффективные внутренние коммуникации в кризисные периоды, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху, «слепо» выполняя инструкции и поручения, а мог действовать самостоятельно, в зависимости от сложившейся ситуации в компании.

Внутренние коммуникации, таким образом, связывают воедино все структурные подразделения компании, через все уровни, а это, безусловно, способствует формированию чувства общности и сопричастности.

Процесс осуществления внутренних коммуникаций должен непрерывно поддерживаться. Сама же система коммуникаций должна изменяться в соответствии с развитием организации. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны каналы, суть, форма информации и т. д. Форма информации оказывает заметное влияние на сообщение, поскольку один и тот же факт можно сообщить таким образом, что он будет воспринят в позитивном или негативном ключе, вызовет интерес или, напротив, оставит людей равнодушными. ^[9]

Если организация вкладывает значительные средства, использует новейшие и самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR (отношения с общественностью) — то тогда она должна не меньшее внимание уделять также и внутренним коммуникациям. Самое сложное в этом деле — отыскать нужный баланс между коммуникацией «снизу-вверх» и «сверху вниз», чтобы восприимчивость менеджмента к новым идеям и демократичность не оказывала негативное влияние на исполнительность и дисциплинированность персонала.

Перечислим основные признаки эффективных внутренних коммуникаций:

• информативность – коммуникация должна представлять собой быть не просто набор разных слов, а что-то существенное, что окажет может оказать влияние на работу;
• ясность – сообщение должно составляться с учетом восприятия тех, кому оно предназначено;
• своевременность.
• беспристрастность и независимость;
• лаконичность.

Те, кто занимаются формированием и развитием внутренних коммуникаций в организации, должны обладать следующими качествами:

• открытость — что в данном контексте означает умение вести диалог с любой аудиторией, а также быть способным выслушать любое предложение;
• честность.
• коммуникабельность.

Отдел внутренних коммуникаций в организации, фактически, становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он ответственен за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, к примеру, таких, как:

• внутренний Web-сайт (интранет);
• регулярные собрания — в том числе:
  • неформальные встречи, на которых работники организации могут пообщаться с начальством напрямую;
  • виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ;
• конференции;
• корпоративная пресса и непериодические издания;
• внутренняя email-рассылка;
• доски объявлений.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮЛИАННА»

2.1. Особенности корпоративной культуры OOO «Юлианна»

ООО «Юлианна» - это фирма, которая занимается ремонтом бытовой, аудио- и видеотехники, продажей запчастей для техники, а также ее установкой и подключением. История данного сервисного центра берет свое начало с 2004 г., когда был создан небольшой отдела из 3-х человек, который был сформирован внутри торговой компании. В 2008 г. данный отдел был трансформирован в автономное предприятие, на основе которого и был организован сервисный центр.

На протяжении всего периода деятельности ООО «Юлианна» динамично развивалось. Ежемесячно удавалось наращивать объем предоставляемых услуг. Если в самом начале данный показатель составлял всего 30 шт. в месяц, то сейчас сервисный центр оказывает в среднем 450 услуг ежемесячно. Число ремонтов в месяц возросло с 30 до 270. Сейчас у ООО «Юлианна» заключено 82 контракта с изготовителями техники на сервисное обслуживание, среди которых, фигурируют такие всемирно известные компании, как: Zanussi, Indesit, Electrolux, AEG, Gorenje, Candy, TCL, EWT, и др. К слову, в самом начале деятельности, у фирмы было всего 3 такие авторизации.

Кроме того, компания ООО «Юлианна» с 2009 г. занимается продажей запчастей. Ежемесячная прибыль от платных услуг достигла отметки 1 млн. 113 тыс. рублей, а от продажи запчастей – 1 млн. 179 тыс. рублей.

Численность персонала в настоящий момент – 25 человек, из них рабочих специальностей – 12 чел., а служащих – 13 чел.

В компании ООО «Юлианна» было проведено исследование по изучению эффективности корпоративной культуры. Большинство опрошенных составляли мужчины в возрасте от 25-30 лет. У большинства работников есть высшее образование. У 75%, то есть у подавляющего большинства, стаж работы – более 2 лет, что свидетельствует о низкой текучести кадров. Из 20 опрошенных 10 трудятся на рабочих специальностях, и 10 – служащие.

Основными факторами, которые побудили сотрудников прийти на работу именно в компанию OOO «Юлианна» являются, в первую очередь, высокая зарплата (25%), уверенность в будущем и стабильность (40%). Эти же факторы определяют работу сотрудников компании и в настоящее время:

- высокая заработная плата (40%);

- стабильность и уверенность в будущем (30%);

- стремление максимально реализовать свой потенциал (15%) (рис. 2.1).

По мнению сотрудников, факторами, которые отрицательно влияют на условия труда в коллективе, являются:

- невысокий уровень материально-технического обеспечения рабочих мест (15%);

- организация труда (5%).

В то же время, большая часть сотрудников (75%) уверены, что организация труда, материально-техническое обеспечение рабочих мест, морально-психологический климат в коллективе оказывают положительное влияние на условия труда (рис. 2.2.).

Большинство среди опрошенных уверены, что основным фактором продвижения по службе выступает уровень квалификации, а также объем и качество выполняемой работы.

Рис. 2.1. Факторы, определяющие работу сотрудников в компании

Рис. 2.2. Факторы, негативно влияющие на условия труда в коллективе

Большая часть опрошенных считают, что руководитель сервисного центра при принятии решений советуется (с ними), обсуждая, таким образом, вопрос коллегиально (30%), учитывает мнение небольшого числа сотрудников (30%).

Большинство респондентов подтвердили, что при организации выполнения решений руководитель самостоятельно определяет своим подчиненным средства и  методы выполнения решений (55%); при осуществлении контроля за работой руководитель стремится развивать взаимный контроль в коллективе (60%); при поручении заданий и мотивировании подчиненных руководитель отдает предпочтение таким средствам как совет, просьба, предложение (80%); при стимулировании подчиненных применяет в равной мере и поощрение, и критику (50%); в отношениях с подчиненными стремится поддерживать и развивать хорошие личные отношения (45%).

На рис. 2.3 продемонстрированы причины, по которым у работников организации возникают конфликты с руководителями и различные недоразумения. Чаще всего конфликты возникают из-за необоснованных изменений функциональных обязанностей сотрудников, а также возложения дополнительных (30%); вследствие невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (20%).

Рис. 2.3. Причины возникновения конфликтов с руководителем

В данном разделе были проанализированы особенности корпоративной культуры компании ООО «Юлианна». Для более точного анализа следует оценить эффективность корпоративной культуры в данной фирме.

2.2 Оценка эффективности корпоративной культуры компании OOO «Юлианна»

Эффективность корпоративной культуры является очень важным фактором, который в значительной мере влияет на успех организации. В данном разделе произведен анализ того, как оценивают сотрудники ООО «Юлианна» эффективность корпоративной культуры.

70% опрошенных высказали удовлетворение своей работой, 5% ее не удовлетворены, 15% удовлетворены частично, и 10% затруднились ответить.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?» 45% респондентов ответили, что полностью удовлетворены, столько же удовлетворены частично, 10% ответили, что не совсем.

На вопрос «Что больше всего вызывает Ваше неудовлетворение в решении социальных проблем?» 20% ответили, что оплата труда, и столько же ответили, что медицинское обслуживание. 15% не удовлетворены организацией труда, и столько же не удовлетворены системой предоставления услуг. 5% сотрудников не устраивает система управления в организации.

Межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить. (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много.

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным "корпоративным духом", общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным.

Для сотрудников ООО «Юлианна» проводятся корпоративные мероприятия, такие как День торговли, День рождения компании, что несомненно положительно влияет на сплоченность коллектива и создает «корпоративный дух». У многих сотрудников компании есть дети до 18 лет, и компания проводит для них детские праздники, это способствует тому, чтобы сотрудники «общались семьями» и делает атмосферу в коллективе больше чем деловой, а именно дружеской и товарищеской. Также проводятся соревнования среди сотрудников: раз в квартал премируются лучшие сотрудники в разных «номинациях», определяемые по специальному рейтингу.

В данном разделе была оценена эффективность корпоративной культуры компании ООО «Юлианна». В ходе проведенного анализа было выяснено, что: