Файл: «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы» (ОАО "Медика" и ОАО "Московский кондитер").pdf

• Strengths — сильные стороны,

• Weaknesses— слабые стороны,

• Opportunities — возможности,

• Threats — угрозы

При этом важно понимать следующее

• сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности компании, которые она может контролировать,

• возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать, свой бизнес, и в конечном счете определяют распределение ресурсов. В данной дипломной работе SWOT-анализ неявно, но активно используется при создании стратегии и поиске стратегических целей. Мы предлагаем вначале рассмотреть влияние внешней среды и рынка и определить те возможности и угрозы, которые можно получить. Затем аналогичным образом исследуем внутреннее состояние компании и определим ее сильные и слабые стороны. Кроме того, мы предлагаем постоянно искать факторы, дифференцирующие компанию от других дистрибьюторов.

На основании анализа состояния рынка и положения дел в компании ОАО «Московский кондитер» был проведен SWOT-анализ:

SWOT анализ компании ОАО «Медика»

Одним из эффективных методов стратегического анализа, также является анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает ''разрыв''). С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели. Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к ''приземленности'' при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому. (Рисунок №2).

Воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений для компаний «Медика»:

Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании ОАО «Московский кондитер» Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкоесть рынка — 9 трлн руб. Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд руб. или упускаем 8940 млн потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании ОАО «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности их деятельности

На основании проведенного SWOT-анализа в компании ОАО «Московский кондитер» предлагается принять следующие решения:

• обновить марки выпускаемой продукции, оставив наиболее популярные у покупателей; наладить выпуск различных видов продукции под одним марочным названием; разработать план рекламных мероприятий каждой марки продуктов;

• расширить ассортимент выпускаемой продукции с учетом интереса потребителей к натуральным продуктам и оригинальным, эксклюзивным рецептам;

• разработать план работы с крупными супермаркетами в центре Москвы по реализации продукции, изготовленной по оригинальным рецептам, и выполнению индивидуальных заказов;

• заключить договоры о поставке продукции с крупными предприятиями;

• расширить сеть торговых точек;

• расширить сеть магазинов;

• рассмотреть возможность создания мини-кофеен и кондитерских отделов в крупных торговых центрах;

• провести анализ региональных рынков;

• разработать план мероприятий по развитию дилерской сети.

Также необходимо отметить, что спад производства происходит, в том числе и за счет снижения покупательского спроса, изменением структуры питания за счет выпуска мучных кондитерских, макаронных и др. изделий, увеличение выпечки в домашних условиях.

Причем снижение отмечено в статистических данных по всей территории России.

При этом как представляется автору дипломного исследования, задача заключается в том, чтобы, не допуская падения булочных и сдобных изделий, работать над расширением ассортимента, замещая при этом низко рентабельный продукцию на более прибыльную, учитывая при этом спрос покупателей. Поддержание спроса на достигнутом уровне, а тем более увеличение объемов реализации хлебобулочных изделий, к сожалению не всегда себя экономически оправдывают, растут затраты на доставку продукции в отдельные регионы.

На основании проведенного SWOT-анализа в компании ОАО «Медика» предлагается принять следующие решения:

1. Расширить ассортимент, с учетом спроса на рынке фармацевтики. Причем, для компании данный вопрос является центральной проблемой.
2. Расширить сеть аптек, при этом в аптеках продавать кроме своей продукции, товары конкурентов, которые не имеют аналогов у компании «Медика» . При этом возможно заключить договор о сотрудничестве, с данной конкурирующей компанией. Что в свою очередь позволит повысить доходы компании

GAP-анализ выявил другие проблемные стороны функционирования предприятия, но вместе с тем, после GAP анализа мы смогли выработать ряд иных рекомендаций по развитию кампаний.

Так GAP анализ для компании ОАО «Медика» позволил конкретизировать способы и методы повышения рентабельности предприятия. Как и ранее было отмечено, одним из существенных проблем являются недостатки в системе сбыта. Для увеличения рынка сбыта предлагается заключить прямые контракты с лечебными заведениями на поставку, и, может быть, на разработку лекарственных средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимые больницам.

Недостатки в использовании товара, исходя из анализа, можно преодолеть путем стимулирования применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами

Gap анализ для компании «Московский кондитер» позволил выработать следующие рекомендации:

Для снижения себестоимости продукции необходимо найти поставщиков сырья с более низкими ценами, и внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки.

Для улучшения качества продукции и ее ассортимента оснастить современным оборудованием. Использовать высококачественное натуральное сырье. А также купить еще одну фабрику или арендовать дополнительный цех.

В целях стимулирования продаж необходимо развивать дилерские сети усилить рекламу продукции, приобретать новые магазины. Также Развивать персонал компании, который производит продажи клиентам

Разработать мероприятия с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы.

Вместе с тем, учитывая высокую текучесть кадров в компании «Московский кондитер», 75%, предлагается особо обратить внимание на совершенствование системы стимулирования персонала.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в компании «Московский кондитер» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

• коллегиальность в принятии решений по карьере;
• совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;
• непрерывность развития и продвижения менеджеров;
• прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
• экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания – под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.