Файл: Адаптация персонала в организациях разных типов (ООО «ГЛОБУС»).pdf

Для оценки уровня адаптированности среди производственного персонала был проведен опрос среди сотрудников.

В ходе исследования было опрошено 20 человека. В выборке представлены все категории работников предприятия.

Метод – анкетирование. Пример анкеты представлен в приложении А.

Выборка – случайная.

В анкете выделен ряд критериев, позволяющих оценить уровень социально-психологической адаптированности сотрудника (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Критерии адаптированности сотрудника к условиям деятельности (в баллах по 7- балльной шкале)

Результаты исследования показали, что исходя из семибалльной шкалы оценки уровень удовлетворенности сотрудников ведущими факторами профессиональной деятельности является средним (4,4), что позволяет говорить о нормальном течении процесса адаптации в целом. Однако из таблицы видно, что дезадаптирующими факторами являются материально-бытовые и организационные условия деятельности. Остальные факторы (профессия, место работы, занимаемая должность) оцениваются как положительные.

Помимо этого, изучался также вопрос о влиянии личностного и профессионального потенциала в выполняемой работе (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Соответствие выполняемой работы личностному и профессиональному потенциалу (в % от общего количества опрошенных)

Результаты показали, что около трети сотрудников считают, что их потенциал вполне соответствует выполняемой работе, а почти две трети оценивают свои потенциальные возможности выше уровня выполняемой работы. Это позволяет сделать вывод о том, что у сотрудников есть потребность в профессиональном совершенствовании и они психологически готовы к повышению профессиональной подготовки. Этот вывод подтверждается и рядом других показателей (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10

Профессиональные трудности (в % от общего количества опрошенных)

Наиболее значимыми проблемами для сотрудников являются неопределенность должностного статуса (29%), отсутствие необходимых профессиональных знаний и опыта (22,6%), а также недостаток профессионального опыта и необходимость переучиваться (по 16%). Такой социально-психологический фактор, как служебные взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали является позитивным, а не негативным фактором, влияющим на процесс адаптации (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11

Внутригрупповые взаимоотношения (в % от общего количества опрошенных)

Исследование выявило ряд существенных различий в психологии сотрудников, имеющих разный стаж работы, что подтверждает предположение о наличии трех этапов в социально-психологической адаптации (см. табл. 2.12).

Таблица 2.12

Факторы адаптированности сотрудников с разным стажем работы (в % от общего количества опрошенных)

Рейтинги профессиональных трудностей у сотрудников со стажем работы менее 1 года и стажем более 3 лет существенно различаются: для первых основной проблемой является отсутствие профессиональных знаний и опыта, для вторых - неопределенность должностного статуса. Сотрудники со стажем работы 1-2 года составляют переходную группу от неадаптированных к адаптированным, поэтому структура их профессиональных трудностей имеет размытую структуру. Значительно различаются субъективные оценки сотрудников степени соответствия работы их личностному и профессиональному потенциалу.

Материальное благополучие и хорошая семья являются базовыми ценностями, актуальными для большинства людей, поэтому они занимают ведущие места в рейтингах сотрудников по всем обследованным группам. Однако, необходимо помнить, что трудности в реализации такой ценности, как материальное благополучие (неблагополучие), является дезадаптирующим социально-психологическим фактором для сотрудника. Фрустрация этой потребности может приводить к дестабилизации ценностно-мотивационной структуры личности сотрудника, и, соответственно, делать его уязвимым к психологическому давлению со стороны криминальных структур.

 Таблица 2.13

Ценностные ориентации и профессионально важные качества сотрудников (в % от общего количества опрошенных)

Как показывают результаты исследования, вектор изменения ценностей сотрудников направлен в сторону от ценностей профессионального самоутверждения (у сотрудников со стажем работы менее 1 года) к ценностям жизненного благополучия (у сотрудников со стажем более трех лет).

В целях оценки рисков при внедрении программы адаптации рабочих в ООО «Глобус» была проведения экспертная оценка с привлечением в качестве экспертов 3 сотрудников высшего руководства. Оценка экспертами выставлялась по пятибальной шкале.

В таблице 2.14 приведена экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Глобус».

Таблица 2.14

Экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Глобус»

Итак, на данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГЛОБУС»

Недостаточное внимание руководителей ООО «Глобус» к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

В связи с этими факторами, а также быстрым развитием ООО «Глобус» перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса адаптации новых работников.

Организация наставничества в ООО «Глобус» преследует несколько целей:

-оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;

-быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

-снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

-экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

-предоставление возможности карьерного роста наставникам;