Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования определяется тем, что процесс формирования организационной структуры является научно обоснованным действием и определяет эффективность работы предприятия.
В современных условиях развития экономики, совершенствование организационной структуры управления является особенно важной задачей. Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от его структуры управления, ведь именно она является основой, на которой держится вся организация.
Степень изученности. Важный вклад в исследование проблем формирования, функционирования и развития систем управления внесли следующие ученые: В.Д.Дорофеев, Г. Минцберг, Д.В. Олянич, А.Д.Тюрина и многие другие авторы.
Проблема формирования организационных структур является хорошо разработанной, методы анализа структур нуждаются в дальнейшей разработке в связи с усложнением условий существования организаций.
Объект исследования – ООО РСП – М.
Предмет исследования – анализ и формирование организационных структур.
Цель работы - раскрыть сущность анализа и формирования организационных структур. Задачи работы:
- дать общие понятия организационной структуры;
- охарактеризовать типы структур;
- описать методы анализа и формирования организационных структур;
- дать характеристику ООО РСП – М и структуры энергетического хозяйства;
- спроектировать изменения в структуре энергетического хозяйства.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Определим основные понятия, необходимые для раскрытия темы работы.
Организация (как объект) - группа людей, работающих совместно для достижения общих целей.
Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании или организации, и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ[1, с.24].
Приоритет в исследовании организационных структур принадлежит западным теоретикам. А. Файоль определил организационную структуру как социальный организм: компоненты, входящие в этот организм, занимают точно определенное место, следуют своей функциональной принадлежности, что наделяет структуру такими свойствами как универсальность и мобильность[21].
Макс Вебер разработал иную концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил идеальную модель рациональной бюрократии[21]. Главными понятиями структуры управления он определил: рациональность, ответственность и иерархичность. Требования, предъявляемые им к структуре, включают:
1) формализованное разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных работников, то есть фактически специализация по функциям;
2) иерархичность управления, должно соблюдаться вертикальное подчинение нижнего уровня верхнему;
3) наличие документальных норм функционирования структуры;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу по квалификации.
И. Ансофф выделил два подхода к формированию организационных структур управления[21]. Первый из них – структурный подход, когда основное внимание уделяет внутреннему строению, разделению функций и рационализации управления. Второй, динамический, сосредотачивается на анализе связей фирмы с внешней средой и с источниками ресурсов. Таким образом, Ансофф предположил существование гибких адаптивных структур, которые меняются вместе с окружающей средой.
Таким образом, организационная структура необходима, чтобы распределить по подразделениям и сотрудникам виды работ, которые нужно выполнять, и избежать «провалов функций», то есть ситуации, когда какая-то работа должна быть выполнена, но она не закреплена за сотрудником или подразделением.
Организационная структура характеризуется наличием в ней различных типов связей.
Вертикальные связи сочетают иерархические уровни в организации и ее частях. Эти связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Вертикальные связи разделяют на прямые и обратные. Прямые - те, которые направлены от руководства к сотрудникам в виде приказов и распоряжений. Обратные связи имеют направленность снизу вверх и имеют форму обратной коммуникативной связи, отчетности.
Горизонтальные связи - это связи между двумя и больше равными по статусам отделами или членами организации. Их главное назначение - помогать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой к изменениям окружающей среды.
Линейные связи - это взаимоотношения, при которых руководитель осуществляет властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи имеют своей целью обеспечение эффективной работы линейных подразделений, которые непосредственно участвуют в создании и предоставлении услуги. В организационной иерархии эти связи, как правило, имеют направленность снизу вверх в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное.
Формальные связи - это связи , отраженные в регламентах, официально предписанные.
Существуют и неформальные связи, которые означают контакты между сотрудниками.
Способ разделения труда и способ группировки работ по структурным подразделениям обуславливают появление организационных структур различных видов.
Наиболее распространённые виды организационных структур: традиционная или линейно - функциональная, дивизиональная, матричная.
Структура управления имеет ключевое значение для менеджмента в организации, поэтому она должна соответствовать большому количеству требований, учтенных в следующих принципах их формирования[5, с. 47]:
1. Организационная структура управления должна быть подчинена интересам производства (бизнеса) и его потребностям, отражая его цели и задачи.
2. Структура управления должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Организационная структура должна быть связана с полномочиями и сферой ответственности отдельных работников и подразделений и отражать систему связей между ними, как вертикальных, так и горизонтальных.
4. Структура управления должна поддерживать баланс между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, для обеспечения функционирования системы управления в целом.
5. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [9, с. 112]:
Согласно Генри Минцбергу структура должна отвечать двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению.
В книге «Структура в кулаке» автор рассматривает параметры организационного дизайна при проектировании индивидуальных должностных обязанностей. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация[13].
Специализация бывает горизонтальной и вертикальной. Вертикальная специализация относится к выполнению узких профессиональных задач.
Варианты специализации приведены на рис.1.1[13].
Рис.1.1. Варианты специализации
Основные части организации согласно Минцберга приведены на рис.1.2.
Рис. 1.2. Основные части организации
Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.
Операционное ядро- это функциональные исполнители, которые выполняют повторяющиеся виды работ.
С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле-то есть в руководстве операторами. Операционное ядро находится под руководством стратегического апекса. Срединная линия это менеджеры, руководящие линейными подразделениями.
Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Аналитики – это специалисты, проектные менеджеры.
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это вспомогательный персонал. В итоге организация приобретает вид, состоящий из основных и вспомогательных подразделений.
Сам процесс совершенствования организационной структуры заключается в уточнении функций подразделений, определении прав и обязанностей руководителей и сотрудников, устранении многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей при этом остаётся повышение управленческой эффективности.
У всех структур есть свои преимущества и недостатки. Только в определенной ситуации можно увидеть все их стороны, а свои достоинства они проявляют только в подходящем для них конкретном случае.
Каждый временной этап развития рыночной экономики соответствует определенному главному фактору, в соответствии с которым строится организационная структура. Основными направляющими были и остаются требования окружающей среды и развитие производственной деятельности. И в зависимости от того, как быстро и в какой степени перестраиваются предприятия, это и определяет их успешное функционирование и самое главное выживание в условиях конкуренции.
Новые типы организационных структур не вытесняют предыдущие, а скорее дополняют существовавшие ранее и способствуют расширению всего многообразия. Нередко на одном предприятии можно увидеть сочетание нескольких типов организационных структур[1, с.259].
При совершенствовании организационной структуры на любом этапе развития экономики, основной задачей менеджеров остается нахождение наиболее оптимальной структуры, соответствующей целям и задачам конкретной организации, что является одним из основных условий конкурентоспособности организации.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления, которые приведены в следующем параграфе.
1.2.Типология организационных структур
По Г. Минцбергу типология организационного дизайна включает группировку подразделений и должностей по:
-знаниям и навыкам;
-рабочим процессам и функциям;
-по времени;
-по выпуску, иначе по продуктам;
-по клиентам;
-по месту деятельности[13].
Структуры организации по Минцбергу приведены на рис.1.3.
Рис. 1.3. Тип структуры по Минцбергу
Опишем традиционный подход к типологии организационных структур.
Создание функциональной структуры (рис. 1.4) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.) [6, с.87].
Директор
Функциональные руководители
Исполнители
Рис.1.4. Функциональная структура управления
Преимущества функциональной структуры: высокий уровень профессионализма специалистов, освобождение линейного руководства от функциональных обязанностей, простота структуры.
Недостатки функциональной структуры: несогласованность функциональных отделов, затягивание в принятии решений.
Линейно-функциональные структуры (рисунок 1.5) имеют ту особенность, что общее распоряжение ресурсами и целеполагание входят в сферу ответственности линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие[7, с.75].