Файл: Понятие управленческой отчетности (Понятие и виды отчетности. Внутрихозяйственная отчетность в системе управленческого учета).pdf

За анализируемый период объем деятельности ООО «Ростовская плюшка» вырос на 4536 тыс. руб. или на 19,3% и составила 28031 тыс. руб.

Обеспеченность предприятия ресурсами улучшилась:

• стоимость основных средств повысилась на 3103 тыс. руб. или на 86% и составила 6713 тыс. руб.;
• сумма оборотных средств увеличилась на 42,7 тыс. руб. или на 0,8% и составила 5481,5 тыс. руб.;
• расходы на оплату труда повысились на 175 тыс. руб. или на 2,2 % и составила 8234 тыс. руб.

Показатели использования основных средств ухудшились: фондоотдача снизилась на 25,8%, фондорентабельность снизилась на 8,7%,

Показатели эффективности использования оборотных средств улучшились: оборачиваемость в днях уменьшилась на 13,8, количество оборотов за год увеличилось на 117 ,3

Показатели использования трудовых ресурсов повысились: производительность труда повысилась на 16,5%.

Таблица 2

Показатели затрат ООО «Ростовская плюшка» в 2010-2011 г.г.

(сумма- тыс.руб., уд.вес. - %, уровень - в % к объему деятельности)

Показатели	Годы						Отклонение (+,-)			Темп изменения, %
	2009			2010
	сумма	уд. вес	уровень	сумма	уд. вес	уровень	суммы	уд. веса	уровня
Затраты - всего. в т.ч.	17728	100	75,5	23740	100	84,7	6012		9,2	133,9
по элементам: материальные	8549	48,2	36,4	12386	52,2	44,2	3837	4,0	7,8	144,9
расходы на оплату	6005	33,9	25,6	8234	34,7	29,4	2229	0,8	3,8	137,1
амортизация	676	3,8	2,9	678	2,9	2,4	2	-1,0	-0,5	100,3
отчисления на соцнужды	824	4,6	3,5	2088	8,8	7,4	1264	4,1	3,9	в 2,5 р
прочие	1674	9,4	7,1	354	1,5	1,3	-1320	-8,0	-5,9	21,1
по группам и статьям: условно-постоянные	4968	28,0	21,1	5423	22,8	19,3	455	-5,2	-1,8	109,2
условно-переменные	12760	71,98	54,3	18317	77,16	65,3	5557	5,2	11,0	143,6
Объем деятельности	23495			28031			4536	0,0	0,0	119,3

---

В 2011 г. общая сумма затрат ООО «Ростовская плюшка» составила 23740 тыс. руб., что на 6012 тыс. руб. или на 33,9 % больше, чем в 2010 г. Темп роста затрат выше темпа роста объема деятельности предприятия, что связано со значительным темпом роста материальных затрат - 44,9%. Положительно можно охарактеризовать снижение условно-постоянных расходов по удельному весу и по уровню к объему деятельности.

Таблица 3

Показатели для расчета критического объема продаж

Показатели	Сумма, тыс. руб.
Объем деятельности	28031
Постоянные затраты	5423
Переменные затраты	18317
Прибыль от продаж	5839

Индекс цен = (5423 + 18317) / 28031 = 0,847

Критический объем продаж = 28031 * 0,847 = 23742 тыс. руб.

Расчеты позволяют сделать следующие выводы:

В условиях снижения цен и сохранения натурального объема продаж критический объем продаж не зависит от соотношения переменных и постоянных затрат, но зависит от их суммарной величины и доли последней в выручке.

Возможность снижения цены, с сохранением при этом безубыточности продаж, тем больше, чем выше была рентабельность продаж в базисном периоде.

Рассчитаем точку безубыточности и построим ее график

Таблица 4

Наименование	Сумма
Постоянные затраты, тыс. руб.	5423,00
Переменные затраты, тыс. руб.	18317,00
Выручка от продаж, тыс. руб.	28031,00
Выпуск (Объем реализации), ед.	360000
Средние переменные затраты на единицу продукции, тыс. руб.	0,40
Цена за единицу, руб.	25
Точка безубыточности в денежном выражении	15651,65
Точка безубыточности в натуральном выражении	217,40

Рис. 1. График безубыточности

3. Объективная необходимость децентрализации управления. Преимущества и недостатки децентрализации управление

В начале XX в. на Западе и в 30-х годах в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его - жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Эти изменения обусловили два фактора:

---

• чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;
• диверсификация направлений деятельности.

Однако сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие - резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда - необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.

«Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и (в виде верхнего предела) на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Какая степень децентрализации должна быть выбрана руководством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход.

Достоинства децентрализации управления подразделениями следующие:

• для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

• менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

• деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;

• наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

---

• небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива. Действует принцип: маленькое - это прекрасно.

• высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Недостатки децентрализации управления:

• принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вызываться:

несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;

• дублирование функций, в частности конторских служб;

• уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом. Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контрагентов.

В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Хозрасчет по-американски затрагивает проблемы внутрикорпорационного «рыночного духа», внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация - это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация-это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений».

---

4. Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты возникновения затрат как объекты управленческого учета. Формирование центров затрат, ответственности. Классификация центров затрат и центров ответственности

«К организации управленческого учёта непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия».

В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта на ООО «Ростовская плюшка» представлены следующие виды деятельности:

• снабженческо-заготовительная;
• производственная;
• финансово-сбытовая;
• организационная.

Все виды деятельности тесно связаны между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию определяется для каждого подразделения.

Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля издержек, уровень специализации подразделений и величина их затрат. В практике ООО «Ростовская плюшка», наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

• по центрам возникновения затрат;
• по центрам ответственности за возникающие затраты;
• по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Центры возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

---