Файл: Психологические типы УправЛЕНческих решений (Процессы принятия решений в управлении и психологические аспекты принятия управленческих решений).pdf

преломлённые в контексте ситуации значения формируют смыслы, которые реализуются в программах поведения. Работая мышкой за компьютером или джойстиком, мы действуем уже на уровне программ, а не алгоритмов. Интуитивные решения принимаются на основе оперирования целостными эмоционально окрашенными образами-смыслами и соответствуют готовым программным продуктам.

Ассоциативно-образное мышление при этом осуществляется быстрее по сравнению с логическим, подобно тому как легче и быстрее пользоваться мышкой в сравнении с написанием команд знаками. Оно же, эмоционально-образное мышление соответствует оперированию целостными смысловыми конструктами. Так мы воспринимаем картину гениального живописца. Но чтобы передать свои смыслы по поводу рассматриваемой картины другому, нам необходимо свои смыслы разложить на значения и знаки, буквы и звуки, и уже эти вещи, определённым образом организовав логически, мы можем передать сознанию собеседника в процессе рассказа.

Эмоционально-интуитивные решения имеют ещё одну отличительную особенность - специфическую эффективность. Рациональное, логически-последовательное осмысление решений необходимо как алгоритм для компьютера, но, работая со многими программами, очевидно удобнее и быстрее пользоваться мышкой. Например, чтобы скопировать текст, мы не набираем его заново, а выделяем и целиком переносим туда, куда нужно, экономя время и силы. Так же и эмоционально-образное мышление обуславливает более эффективное принятие решений, не распыляя внимание при этом на содержание цепочек значений. Изучение внутренних механизмов эмоциональных решений позволит овладеть способами повышения эффективности деятельности менеджера в типичных для его работы условиях неопределённости, характеризующихся специфической сложностью. Факторы сложности принятия решения на современном, информационном этапе развития общества - это:

геометрическое возрастание объема информации;

ускорение темпов принятия управленческих решений;

неоднозначность, смысловая многогранность информации.

В связи с этим, возникает необходимость принципиального изменения "систем принятия решения" (парламента, дирекции, руководства, администрации и т.п.). Перспективным направлением является переход к "образному" системному мышлению, к формированию не процедурных правил принятия решения, а принципиальных законов организации управления, позволяющих гибко приспосабливаться к меняющимся воздействиям рынка, эффективно формулировать и оперативно изменять (корректировать) стратегию и тактику. Совершенствование системы принятия решений необходимо начинать с развития управленческих способностей и умений непосредственных носителей творческого управленческого начала - менеджеров. Способность менеджера к управлению персоналом или процессом, к принятию решений детерминируют ряд факторов[18]:

внешняя система социальной организации - штатная структура, нормы, стратегия и методы управления в данной организации;

внутренняя система качеств личности - знания и гибкость мышления, эмоциональная зрелость и уравновешенность, профессиональное мастерство и способности;

социально-психологическая направленность личности менеджера, способность к формированию новых задач, целей и особенности этого целеформирования.

Важную роль в определении управленческой позиции менеджера играет понимание видового разнообразия решений. В соответствии с гомеостатическими потребностями системы  можно классифицировать решения по направленности[19]:

решения, направленные на поддержание гомеостаза (рутинные, ведомственные решения, связанные с решением типичных повседневных задач);

решения, направленные на восстановление гомеостаза в усложняющейся ситуации (текущие уточнения отклонений в области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных и экстремальных случаях);

решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие компании (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Психические уровни принятия решения[20]:

эмоциональный уровень - когда лидер руководствуется тем, что хочется делать, тем, что считает целесообразным, тем, что доставляет меньше беспокойства, опираясь на интуицию (угадать, доверится чувствам);

когнитивный уровень - когда менеджер выбирает то, что с точки зрения расчётов приведёт к минимальным затратам, анализирует негативные последствия, сравнивает пользу и вред, опираясь на логику (просчитать);

поведенческий уровень - когда он делает то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности и объективные возможности и опыт (попытаться, попробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

сверхчувствительность на подсознательном уровне;

неосознанный или забытый личностный опыт;

инстинктивность.

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации.

Глава II. Способы разрешения безвыходной ситуации в организации

2.1 Содержание проблемы

В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области – им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области – им руководит Михаил Степанов.

Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом, что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

В связи с плохими экономическими показателями генеральный директор компании был уволен, а на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма – кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова – он потребует увольнения работников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными сотрудниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-у компании – Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

2.2 Способы разрешения проблемы в организации

Любое решение, принимаемое руководителем, обязательно должно быть экономически обоснованным и продуманным с точки зрения возможных рисков. Ввиду того, что генеральным директором компании были выбраны два возможных решения, при этом мы не увидели, какие же все-таки были причины для их выбора, предлагаю вернуться на несколько шагов назад.

Проведя управленческий анализ и анализ конкурентной среды, руководство компании сможет прийти к правильному решению самостоятельно.

Итак, начнем с самого начала, действия будут следующие:

1. Оценивается ситуация с точки зрения эффективности подразделений.
2. Оценивается маркетинговая активность и загруженность сотрудников.
3. Проводится исследование рынка, оценивается ликвидность участков на каждой территории.
4. Проводится анализ всех сотрудников подразделения путем личной беседы: какая мотивация, какие результаты, лояльность к компании и руководству, какие перспективы видит и т.п. Хороший менеджер по продажам не обязательно будет хорошим руководителем отдела продаж.
5. Просчитываются варианты с объединением отделов. Определяются риски.
6. Просчитываются варианты развития без объединения отделов. Определяются риски.
7. Из всех имеющихся вариантов руководство компании и владельцы принимают решение о том, какой вариант развития оптимален.

Сейчас мы видим только вершину айсберга, но так ли очевидно объединение отделов?

Шаг 1

Укрупнено оценить эффективность можно, сравнив проценты прибыли (например, от фактического дохода). Выполнение планов – это тоже важно, но если есть уверенность в их корректности.

Для каждого отдела считается:

1. Сумма в обороте (руб.)
2. Доходы план (руб.)
3. Доходы факт (руб.)
4. Прибыль план (руб., %)
5. СС проданной земли (руб.)
6. Постоянные расходы (руб.): офис, оклад, другое.
7. Прибыль без бонусов, Бонусы, Прибыль (руб, %)
8. Прибыль альтернативная (руб, %).

Прибыль альтернативная - прибыль, которую можно было бы получить, если инвестировать средства во что-то другое (другую землю, банк и т.п.). Она показывает, к какой минимальной прибыли следует стремиться, хотя плановая, конечно, может отличаться в меньшую сторону.

В общем проводится финансовый анализ.

Шаг 2

Определяется эффективность каналов, через которые осуществляется реклама: СМИ (ТВ, радио, газеты), щиты, интернет и т.д. Один из вариантов для каждого вида рекламы – дать отдельный номер телефона, таким образом, оценивается эффективность вложений в рекламу.

Показатели «эффективности» рекламы:

1. кол-во входящих звонков;
2. кол-во уникальных входящих звонков;
3. кол-во клиентов;
4. затраты;
5. затраты/кол-во уникальных входящих звонков;
6. затраты/кол-во клиентов;
7. кол-во клиентов/кол-во уникальных входящих звонков;

В данном случае можно расширить понятие «входящий» звонок. Например, если клиент написал на сайте, и менеджер ему перезвонил, то это можно также считать «входящим» звонком и отнести его в раздел «Интернет».

Кроме эффективности рекламы оценивается «загруженность» и эффективность менеджеров.

Показатели «загруженности» менеджера:

1. кол-во звонков;
2. кол-во уникальных звонков;
3. кол-во клиентов;
4. кол-во просмотров земли;
5. кол-во покупок;
6. выручка;
7. прибыль.

Также сравниваются относительные показатели.

На данном этапе анализируется эффективность маркетинга и каждого сотрудника.

Шаг 3

Проводится исследование рынка. Сравниваться должны территории, имеющие сходную ликвидность (факторы: удаленность от Москвы, удаленность от областных и районных центров, земля с подрядом или без и т.д.). Если есть конкуренты на этой же территории, то лучше сравнивать с ними.

В рамках составления стратегии развития каждой территории такая информация нужна, равно как и бюджеты, иначе на основании чего выставляются планы?

В конце данные, полученные на Шаге 2, сопоставляются с данными, полученными на Шаге 3, определяются резервы развития подразделений.

Шаг 4

Сотрудники головного офиса не всегда могут объективно оценить ситуацию на территории, для этого не достаточно статистической информации. Проведение аттестаций, беседы с сотрудниками – это отдельная тема, все зависит от квалификации и опыта директора по персоналу.

Желательно, чтобы сначала состоялась беседа, как с руководителями, так и с их подчиненными, а уже потом было принято решение об объединение отделов.

Шаг 5

Если подразделения, о которых идет речь, действительно находятся территориально в Иваново и в Курске, то возникает проблема перемещения руководителя при объединенном отделе, также неизвестно насколько самостоятельны подчиненные и смогут ли они работать без постоянного присутствия руководителя (к сожалению, бывает и такое).

При объединении отделов совершенно неочевидно, за счет чего компания планирует выиграть. Предположим, объединение произошло, никто не увольняется, никого не увольняют. Руководитель находится в командировках то в Курске, то в Иваново.

Вариант 1. Руководитель отдела – Г. Завиляйко.

1. В Курске ситуация не изменяется. С учетом того, что на одного человека станет меньше, может даже ухудшится, но по отчетности прибыльность в Курске может оказаться немного выше, так как расходы на Г. Завиляйко будут распределены между Курском и Иваново.
2. В Иваново ситуация теоретически может улучшиться, если существует нехватка менеджеров(см. Шаг2). Но также может начаться внутренняя конкуренция с занижением цен (если такой инструмент присутствует).
3. Увеличатся затраты на командировки Г. Завиляйко.
4. В отсутствие руководителя у Курска может еще более снизиться мотивация, в Иваново в результате понижения должности (даже если М. Степанова сделать заместителем начальника отдела) она также может снизиться.

Резюме: высок риск того, что показатели прибыльности будут снижены, нужна информация, полученная на всех предыдущих шагах.

Вариант 2. Руководитель отдела – М. Степанов.

1. Сотрудники в Курске будут изначально встречены «негативным» отношением со стороны руководителя. Им можно дать «испытательный срок», в течение которого М. Степанов будет обучать сотрудников, если посчитает, что их квалификация недостаточна.
2. В Иваново могут снизиться продажи. Как указано в Шаге2, нужно оценить загруженность сотрудников.
3. Даже если продажи в сумме по Иваново и Курску не снизятся, то нужно оценить прибыль от работы М. Степанова. Если прибыль, получаемая в Иваново больше той прибыли, которую он может получить в Курске, то снижается общая прибыль.
4. Увеличатся затраты на командировки М. Степанова.