Файл: Технологии принятия управленческого решения.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В своей жизни каждый человек вынужден постоянно принимать решения. В менеджменте принятие решений, а также их реализация сложный систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации, поэтому принятие управленческий решений является составной частью любой функции менеджмента.

В данной работе будут рассмотрены такие понятия как: управленческое решение, процесс принятия решения и этапы принятия управленческого решения.

Итак, управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение), направленное на достижение поставленной цели или же это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Глава 1. Технология принятия управленческого решения

Рассмотрим основную технологию принятия управленческого решения (Рисунок 1), она делится на 7 этапов, которые будут рассмотрены ниже более подробно.

Диагностика проблем

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Определение альтернатив

Оценка

альтернатив

Окончательный

выбор

Реализация

Обратная связь

Рисунок 1. Этапы принятия решения

Итак, первый этап - диагностика проблемы.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Существуют два подхода к определению проблемы.

---

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Диагностика проблемы включает в себя три ступени ее определения.

Первая ступень — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вторая ступень — установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третья ступень — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Можно считать, что это осознание руководителем сферы своих возможностей (круг полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов).

Выделяют наиболее распространенные общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно–технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально–этические ограничения (законы и нравственно–этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа и т.д. Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Третий этап – определение альтернатив или вариантов решения.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими. Происходит осознание того, что чем больше у руководителя вариантов, тем труднее ему принять правильное решение. Поэтому следующий этап можно определить как наиболее важным.  

---

Четвертый этап – оценка альтернатив или вариантов.

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая–либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Пятый этап – выбор альтернативы или окончательный выбор варианта.

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из–за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт – окончательно принять решение.

Шестой этап – реализация решений.

Можно сказать, что до этого были этапы разработки управленческого решения, теперь же необходима его реализация, что часто может потребовать дополнительных мероприятий (правильное доведение информации до исполнителей, а иногда и адаптации условий работы организации). Поэтому реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.  

Седьмой этап - обратная связь (контроль выполнения решения).

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба, чтобы принятое решение снова стало эффективным.

---

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Глава 2. Практическое задание по решению кейса

Цель – в течение месяца разработать эффективную систему мотивации персонала, включающую мероприятия, направленные на совершенствование материального, морального стимулирования, а также обучение работников, что позволит снизить текучесть кадров, повысить производительность труда работников.

Определим SMART-цели (Таблица 1).

Таблица 1

SMART-цели

Обозначение	Расшифровка	Характеристика
S	Конкретная	Повышение производительности труда работников отделения банка в 2018 г. на 3 % по сравнению с 2017 г.
M	Измеримая	По итогам 2018 г. произвести расчет производительности труда и сравнить с показателями 2017 г.
A	Достижимая	В 2017 г. рост производительности труда составил 2 %, следовательно, рост производительности труда на 3 % - реальная задача
R	Соответствующая	Эффективная система мотивации способствует повышению трудовой активности работников и, следовательно, росту производительности труда
T	Ограничения по времени	Задан временной порог реализации проекта – 2 месяца и контрольная точка оценки эффективности проекта – январь 2018 г.

Ограничения:

1. необходимость учета финансовых возможностей банка, необходимых для реализации проектных мероприятий;

2) необходимость учета мотивационных установок различных категорий работников.

Представим план действий на месяц.

Этап 1. Исследование системы мотивации, действующей в банке.

Из представленной информации можно сделать вывод, что в банке существуют, как минимум, следующие виды мотивации: заработная плата (не эффективно работающий фактор); обучение персонала; гибкий график работы (для прохождения обучения); демократический стиль управления.

---

Этап 2. Выявление направлений совершенствования системы мотивации.

Для выявления направлений совершенствования системы мотивации необходимо провести анкетирование сотрудников (анкета представлена в Приложении 1).

Из представленной информации можно сделать вывод, что проблемными областями системы мотивации являются:

1. неудовлетворенность системой оценки труда;
2. неудовлетворенность системой оплаты труда;
3. не сформированная корпоративная культура.

Этап 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации.

Во-первых, предлагается внедрить систему оценки результатов труда «5+». Суть системы состоит в том, что оценка деятельности работников осуществляется непосредственным руководителем и основана на самооценке работников; объективных данных о личной эффективности работников (показателях продаж, числа привлеченных клиентов, открытых вкладов и выданных кредитов); постоянном наблюдении за деятельностью и поведением работников.

Каждый руководитель должен предоставлять работникам обратную связь – сообщать результаты оценки, давать рекомендации и советы по повышению результативности и эффективности.

Результаты оценки используются при определении размера квартальной и годовой премии; для определения необходимого обучения; при принятии решения о карьерном продвижении; при пересмотре размера должностного оклада.

Критерии, которые показаны на Рисунке 2 оцениваются по пятибалльной буквенной шкале: A – значительно превосходит ожидания; B – превосходит ожидания; C – соответствует ожиданиям; D – требует улучшения; E – неудовлетворительно.

Рисунок 2. Критерии оценки личной эффективности сотрудников по системе «5+»

Данная шкала применяется для оценки соответствия «портрету» успешного работника банка. Процедура проведения оценки показана в таблице 2.

Таблица 2

Процедура проведения оценки

Начало квартала	Непосредственный руководитель в свободной форме ставит перед работниками задачи на оценочный период.
В течение квартала	Непосредственный руководитель наблюдает за деятельностью и поведением работников.
После окончания квартала	Работники осуществляют самооценку и направляют ее непосредственному руководителю.
После окончания квартала	Непосредственный руководитель получает самооценку работников и выставляет оценки по пяти критериям и итоговую квартальную оценку.
	Итоговые оценки согласуются и утверждаются вышестоящим руководителем и куратором подразделения.
	Оценки и индивидуальные коэффициенты премирования направляются работниками кадровых служб УБУиО, после чего происходит выплата премий.
Не позднее 10 числа (второго месяца, следующего за отчетным кварталом)	Оценки сообщаются работникам. Руководитель в ходе обратной связи обсуждает с работником его результаты и ожидания на следующий оценочный период.
По завершении цикла оценки	В случае несогласия с оценкой руководителя работник может подать апелляцию к вышестоящим руководителям и в Комиссию по трудовым спорам.

---