Файл: Проектные структуры управления (Теоретические аспекты проектной структуры ).pdf

2. «Выделенная» организационная структура. Основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации. Следовательно, необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Сам проект является автономным элементом.

3. Управление по проектам. В этом случае «выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Применяют организации, регулярно реализующие один или несколько проектов.

Характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. 4. «Двойственная» организационная структура. В проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций – участников проекта.

Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации. В равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений.

5. «Сложные» организационные структуры. Участия в проекте принимают более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте. «Сложные» организационные структуры управления проектами имеют три принципиальные разновидности:

Управление проектом реализует заказчик. Заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Управление проектом реализует генеральный подрядчик. Заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

---

Управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом, не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям [7, с. 48–52].

Таким образом, была разобрана проектная организационная структура. Суть проекта состоит в создание какого-либо уникально продукта, а сама организационная структура направлена на эффективное взаимодействие всех элементов организации с целью доведения проекта до конечного результата. Проектная структура является адаптационной и гибкой, то есть может изменяться в динамике развития организации и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям.

Глава 2 Проектная структура на примере компании «Лукойл»

2.1 Общая характеристика структуры управления компании «Лукойл»

ОАО "ЛУКОЙЛ" — одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1 % мировой добычи нефти, 16,3 % общероссийской добычи нефти и 16,7 % общероссийской переработки нефти. Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного.

Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи является Западная Сибирь, на которую приходится 44 % доказанных запасов и 49 % добычи углеводородов. Помимо добычи компания осуществляет технологический процесс переработки и сбыта, который является вторым важным бизнес сегментом группы компаний "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет компании снизить зависимость от высокой ценовой борьбы на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции путем выпуска и реализации высококачественной продукции с добавленной стоимостью. В России компании принадлежат 4 нефтеперерабатывающих завода (НПЗ), 2 мини-НПЗ, а также 4 газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы "ЛУКОЙЛ" входят 2 нефтехимические предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов ОАО "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 г. составляет 45,7 млн. т/год (335 млн. баррель/год). Сегодня компания выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

---

В связи с большим объемом информационных метаданных и с целью интеграции управления бизнес-процессами в компании начались организационные преобразования. Так, начала действовать структурная единица ООО "ЛУКОЙЛ — Информ", в задачи которой входят разработка, внедрение и сопровождение интегрированных систем управления нефтяной компанией "ЛУКОЙЛ". Автоматизированных систем управления производством и технологическими процессами (АСУТП), контрольно-измерительных приборов и автоматики (КИПиА), обеспечение корпоративной информационной безопасности, развитие и обслуживание телекоммуникационной инфраструктуры, предоставление услуг связи, внедрение локальных информационных систем и программных продуктов.

Рис 1. Структура взаимодействия ОЦК с группой компаний ОАО "ЛУКОЙЛ" (2000 г.): НГДО — нефтегазодобывающее общество (для бизнес-сегмента "Геологоразведка и добыча"); НП — нефтепереработка (для бизнес-сегмента "Переработка"); НПО — нефтепродуктообеспечение (для бизнес сегмента "Cбыт")

Для более эффективной работы структуры были открыты филиалы в основных регионах деятельности компании на территории РФ и созданы уникальные отраслевые центры компетенции (ОЦК) по внедрению и развитию интегрированных систем управления (ИСУ) основными направлениями деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ", например:

- Отраслевой центр компетенции интегрированных систем управления нефтегазодобывающего объединения (ОЦК НГДО);

- Отраслевой центр компетенции по нефтепереработке (ОЦК НП);

- Отраслевой центр компетенции по нефтепродуктообеспечению (ОЦК НПО);

- Отраслевой центр компетенции по комплексной автоматизации производства (ОЦК КАП).

2.2 Организационные изменения компании Лукойл

Организационные перемены в компании ОАО "ЛУКОЙЛ" начались в 2000 г., когда вслед за появлением стандартизированных отделов: бизнес-сегмент "Геологоразведка и добыча", бизнес-сегмент "Переработка", бизнес-сегмент "Сбыт" в рамках каждого сегмента для управления бизнес-процессами открылись отраслевые центры компетенций. Функциями OЦК стали формирование единой системы обработки информации и ее централизация (единый регламент, стандарты, программное обеспечение), открытый доступ к информационному пространству. В результате организации центров компетенций руководство и специалисты ОАО "ЛУКОЙЛ" могли детализировать и упростить получение информации, сократить время на принятие решений и поиск информации. Однако матричная структура породила отсутствие внутренних коммуникаций между отделами.

---

Рис 2. Структура взаимодействия ОЦК с группой компаний ОАО "ЛУКОЙЛ" (2012 г.)

Для изменения структуры коммуникаций и улучшения управления процессами ООО "ЛУКОЙЛ — Информ" (рис. 2) стал генеральным подрядчиком по информационно-технологическому обслуживанию, работающим на тендерной основе с дочерними (сервисными) компаниями (например, "ЕАЕ-Консалт" (ОЦК НГДО), "Линия - Ритейл" (ОЦК НПО) и др.).

Рис. 3. Бизнес-процесс ОЦК

Схема взаимодействия ОЦК — компания ОАО "ЛУКОЙЛ" следующая (рис. 3): любая компания-заказчик (НГДО, НП, НПО, ООО "ЛУКОЙЛ — Транс") обращается в компанию ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Инициатива заказчика регистрируется в системе Service Desk. ООО "ЛУКОЙЛ — Информ" принимает заявку и перенаправляет в зависимости от специфики в соответствующее дочернее предприятие. Любая заявка пользователя регистрируется в этой системе, и производится ее оценка. Если она не имеет отношения к глобальной проблеме развития бизнеса компании, такое обращение не требует глобального согласования и решение принимается внутри ОЦК. Если проблема требует изменения бизнеса, то происходит процедура согласования с главным офисом компании. ОЦК осуществляет внутреннюю оценку проблемы и выставляет готовое решение для исполнения ООО "ЛУКОЙЛ — Информ".

Внутренняя структура модели ОЦК (на примере ОЦК НПО) создана в соответствии с основными стратегическими целями и задачами компании ОАО "ЛУКОЙЛ".

Она включает в себя следующие составляющие: центр сопровождения, аналитическую службу, исполнительную службу (рис. 4).

1. Центр сопровождения (ЦС) — обрабатывает заявки, поступающие через Service Desk (стандарт ITIL), отфильтровывая заявки, не связанные с изменением бизнеса.

2. Аналитическая служба — получает проблемные заявки, требующие изменения в бизнесе компании заказчика, формирует и отправляет бизнес-предложения по данным проблемам в центральный ОЦК (г. Москва) через ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Центральный ОЦК обрабатывает предложение и выдвигает бизнес-решение на основании стратегии группы компаний "ЛУКОЙЛ". Бизнес-решение отправляется в аналитическую службу через ООО "ЛУКОЙЛ — Информ".

3. Исполнительная служба — специалисты по информационным технологиям (программисты, тестеры, специалисты обучения пользователей) получают задание от аналитической службы и исполняют бизнес - решение. Контроль работы данной службы осуществляется руководителем подразделения и специалистами аналитической службы.

---

Рис. 4. Внутренняя структура модели ОЦК на примере ОЦК НПО

Центральный ОЦК на основании общей стратегии предприятия может согласовать решение, либо видоизменить его для этапа внедрения, после чего передает решение в ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". Под ряд вопросов происходит формирование проектных команд, которые включают в состав участников 80 % опытных специалистов, участвовавших в проектах и присутствующих на объектах, и 20 % молодых специалистов.

Практический опыт молодые специалисты получают, работая на основных видах деятельности рабочих специальностей, и только после прохождения внутреннего отбора среди молодых специалистов получают возможность попасть в 20 % участников проектного офиса.

Однако удлинение цепочки принятия решений и всевозможные согласования поставили задачу дальнейшей реструктуризации компании ООО "ЛУКОЙЛ — Информ". В настоящее время выстраивается динамичная функциональная структура Центра компетенции на основании функциональных единиц компании: логистика, финансовый учет и экономика, бухгалтерский и налоговый учет, программно - информационная поддержка, обеспечивая поддержку и сопровождение систем: ИСУ НГДО, ИСУ "Переработка", ИСУ "Нефтехимия". Все эти системы поддерживаются единым центром компетенций, а функциональные подразделения работают по различным направлениям (бизнес сегментам).

Рис. 5. Функционально-сетевая структура компетенций

Бизнес-сценарии выстраиваются из основных процессов деятельности: логистика, бухгалтерия и налоговый учет, финансовый учет и экономика, программно-информационная поддержка, при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он задает требования к бизнес-процессу и может оказывать влияние на конкретный процесс. В рамках функционирования бизнес-процесса назначается менеджер бизнес-сценария, который управляет процессом и отвечает за его результат. Менеджер бизнес-сценария — это профессионал с огромным опытом работы, который знает бизнес изнутри.

По факту он отвечает за настройку в рамках конкретного сценария и обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, он является основным ИТ-специалистом, при этом налаживая коммуникации со всеми менеджерами бизнес-сегментов.

---