Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации.pdf

4. Обеспечение возможности для делегирования представителей сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации. Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его компетентность. Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный, стратегический, управленческий и функциональный.

Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:

1. Профессиональная компетентность:

- университетское образование;

- опыт штабной и линейной работы;

- работа в различных функциональных областях;

- опыт работы за рубежом;

- владение иностранными языками.

2. Социальная компетентность:

- умение работать в международной команде;

- умение мотивировать и убеждать других;

- умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;

- личное обаяние;

- умение разрешать конфликты.

3. Стратегическая компетентность:

- системное мышление;

- глобальное мышление;

- способность прогнозировать и предвидеть;

- способность самостоятельно решать возникшую проблему;

- безопасность взаимоотношений.

4. Управленческая компетентность:

- организаторские способности;

- сила убеждения;

- ответственность;

- руководящий авторитет;

- управленческое поведение.

5. Функциональная компетентность:

- способность принимать решения;

- инициативность;

- навыки, которые связаны с работой;

- выносливость в работе;

- гибкость в работе.

Системный подход к компетентности дает возможность достигать высокого качества в руководстве крупными - компаниями, помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и трансформирует компании к постепенному организационному развитию . Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства персоналом компании – это наличие 3 типов ограничений: [8]

1. Вариативное позиционирование – это четкое определение номенклатуры товаров и услуг;

2. позиционирование на базе потребностей – это выделение разных групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную группу;

3. позиционирование на базе фактора доступности – это использование особых способов повышения удобства для потребителей. Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют сформировать у менеджеров зарубежных компаний эффективной жизненной стратегии, в которой сочетаются духовный идеализм и практичная рациональность научных знаний. В мире применяется несколько различных моделей мотивации персонала, которые учитывают национальную специфику определенного государства. В первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной культуры различных народов. Вместе с тем существуют классические модели мотивации (японская и американская), которые сложились исторически и значительно отличаются от всех остальных. Японская модель мотивации имеет следующие особенности: Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе. Главная отличительная черта японского образования – это направленность обучения, которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать различные процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на основании этого предпринимать различные действия. К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения требований клиента и уважения к его требованиям. Государство также существенно повлияло на повышение качества продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции, которая предназначена для реализации на внешнем рынке. Очень важная особенность японской модели мотивации – это система пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают себя и свои интересы с интересами компании. Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй», которая предусматривает многократное согласование всех управленческих решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении принимаемых решений. Основная специфика японской модели заключается в отождествлении работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных методов японского кадрового менеджмента - это постоянный контакт руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или «система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете человеческого фактора. Японская модель также предусматривает систему оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и, соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности сотрудника. Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки, которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение детей. Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной компании и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор различных дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров. Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет, выплачивается вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата японского работника включает жалование, которое зависит от должности, категории, стажа и семейного положения, бонус, который зависит от доходов компании и оплаты по заслугам, которая зависит от результатов его личной деятельности. В Японии существенно меньше разрыв в зарплате между высшим управляющим звеном и рабочими, чем в США или других странах.

---

Специфика американской модели мотивации изначально была связана с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца, утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с историей американского государства, которое, в отличие от большинства других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776 году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе психологию человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя условиях проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои силы. Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот, которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы. В практике американских компаний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии. Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В результате формируется система функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и объем различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что оплата труда работников становится не только справедливой и прозрачной, но и управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать зарплату и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые связаны с мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как увеличивается прозрачность компании для инвесторов и, следовательно, растет ее капитализация. Система грейдирования, которая является базовой с американской системе мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси Адамса. Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, которые исполняют похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в уме рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам усилий. Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он понимает, как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда берется зарплата у коллег. Это снижает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой зарплате других сотрудников, что, в результате, повышает морально-психологический микроклимат в коллективе и удовлетворенность сотрудников условиями труда. Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации, поскольку она требует сравнительно большого периода времени для формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения. Для эффективной работы персонала применяются процедуры оценивания сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год. По результатам оценивания у сотрудника или остается прежний уровень квалификации и, следовательно, такая же заработная плата, или ему присваивается более высокий уровень квалификации и увеличивается его оплата труда. Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов. Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть простая формальная оценка профессионального стажа и уровня образования или это может быть комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников [34]. Кроме классических моделей мотивации (японской и американской), применяются также и другие. Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными специалистами. Самые значительные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.

---

Глава 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ, НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИН "ПЕРЕКРЕСТОК» Г. АСТРАХАНЬ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Анализ мотивации персонала магазина "Перекресток» г. Астрахань

«Перекресток» – крупнейшая сеть супермаркетов в России, первой из современных форматов вышедшая на рынок российской продуктовой розницы. На 30 сентября 2018 года торговая сеть «Перекресток», которая входит в состав компании X5 Retail Group, включает в себя 712 торговых объектов, расположенных в 131 городе и населенном пункте России. Более 83% от общего числа супермаркетов «Перекресток» работает в новой концепции сети. Ассортимент супермаркетов включает 8 000–15 000 товарных позиций, а торговая площадь составляет в среднем 1021 кв.м.

Организационная структура управления магазина "Перекресток» г. Астрахань является по своему типу классической линейно-функциональной (рис. 2).

Директор

Супервайзер

Финансово-экономический отдел

Менеджер по рекламе

Товароведы

Старший кассир

Промоутеры

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционисты

Рисунок 2. - Организационная структура магазина "Перекресток» г. Астрахань

В магазине "Перекресток» г. Астрахань используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична

В управлении персоналом магазина "Перекресток» г. Астрахань применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

---

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Магазин "Перекресток» г. Астрахань самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения на основании Единого положения АО "Торговый дом Перекресток". Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников магазина "Перекресток» г. Астрахань. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Магазин "Перекресток» г. Астрахань ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников магазина "Перекресток» г. Астрахань определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8и 26 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

---

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
• сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников магазина "Перекресток» г. Астрахань установлены следующие доплаты:

• доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
• доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных трудовым кодексом;
• доплата за руководство;
• доплата за сверхурочную работу;
• доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией магазина "Перекресток» г. Астрахань в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для магазина, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных ТК РФ, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

• для кассиров и продавцов - 80% от оклада и сдельного заработка;
• для линейных руководителей - 80% должностного оклада;
• для руководителей высшего звена - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба магазину или нанесение вреда его деловой репутации;
• нарушение технологической дисциплины;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;
• несоблюдение санитарного режима территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется директором магазина, и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

---