Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Анализ действующей системы стимулирования персонала предприятия).pdf

Для руководителей можно использовать следующие виды коучинг - технологий: [3, с.117]

1. Коучинг в управлении. Лидерство в стиле коучинг. Помогает в Достижение глубинного понимания себя и процессов, происходящих в человеческом мозге, для повышения эффективности и улучшения качества жизни. Данный вид коучинга позволит:

- узнать инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании;

- научиться ставить своим подчиненным цели, анализировать соответствие действий;

- научиться создавать ясное видение и расширять свое мышление;

- научиться поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию;

- научиться давать поддерживающую и конструктивную обратную связь и успешно проводить интервью по развитию и оценке персонала. [5, с.246]

2. Коучинг в управлении временем. Принятие решений. Посвящен успешному планированию и позволит руководителю:

- освободить время на то, что действительно важно;

- обучиться качественно, эффективно планировать, оставив себе достаточно свободы и гибкости;

- повысить удовлетворенность работой;

- научиться управлению проектами в стиле коучинга;

- обучиться справляться с неожиданными задачами, не выбиваясь из графика. [9, с.74]

3. Коучинг команд: глубинные ценности и видение. Менеджмент – это искусство мотивировать и вдохновлять команду на достижение цели. Данный вид коучинга позволит исследовать свои ценности, ценности коллег и обучитесь создавать командное видение на их основе. Руководство станете более эффективным с навыками и ресурсами, необходимыми для объединения индивидуальных целей группы в единое, что позволит:

- объединять команду и фокусировать ее на достижение корпоративной цели;

- управлять командными процессами;

- эффективно проводить совещания;

- усиливать приверженность компании;

- создавать и поддерживать творческий подход к делу. [11, с.105]

4. Интеграция мастерства. Искусство завершать проекты. Этот вид коучинга посвящен эффективному завершению начатых дел, вследствие изучения которого руководство научится:

- завершать проекты и подводить итоги;

- повышать устойчивость к стрессу;

- оставаться полным идей и творческих сил, находясь "под давлением", быть в контакте со своими ценностями;

- определять потенциал сотрудников в процессе коучинга;

- экспресс - диагностике: прогноз поведения людей, точная оценка компетентности сотрудника.

Инструменты коучинга можно разделить на два вида - основные и вспомогательные. Под основными понимаются базовые модели, без которых нельзя обойтись. [10, с.133]

---

Рассмотрим основные техники коучинга:

1) Для коучинга молодых сотрудников является техника, называемая «спираль практики», которая состоит из 4-х основных стадий:

- объяснение и демонстрация;

- осмысление обучения;

- обзор прогресса;

- планирование новой практики. [5, с.147]

Весь процесс начинается снова и снова и продолжается по спирали, ведущей к всё более продвинутым степеням мастерства и профессионализма.

2) Техника «структуры навыков» – необходима, если происходит формирование некоего «мягкого» навыка (самопрезентации, личного убеждения). Для этого необходимо, чтобы коуч видел чёткую структуру компетентности в определённой им потребности в обучении, на удовлетворение которой направлена программа коучинга. Преимущества этой техники в том, что она чётко демонстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и техник, включённых в программу развития, потребуется применение различных возможностей обучения: индивидуальное обучение, наблюдение, тренировка. [13, с.90]

3) Техника трёх измерений («3-D») базируется на анализе, проводимом в 3-х направлениях. Для её использования коучу необходим простой лист бумаги, где сотрудник быстро, одним предложением, определяет существующую проблему. Правильное использование техники трёхмерного анализа позволяет коучу и обучаемому за очень короткое время выделить 3 элемента проблемы: ситуация, включённые в неё люди, вы.

Выделив 3 измерения существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий. Финальная стадия - выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации. [20, с.37]

4) Методика GROW попирается на грамотное использование вопросов и следование чёткой структуры. Структура данной методики:

– постановка цели (GOAL);

– проверка её «реальности» (REALITY);

– рассмотрение всех возможных вариантов действий (OPTIONS);

– утверждение «воли к действию» (WILL).

GROW является очень сильной техникой, когда необходимо обучить более опытных сотрудникой, уже имеющих базовые знания. Но в то же время эта техника требует больших временных затрат и оказывается слишком сложной для практических ситуаций коучинга, ежедневно возникающих на рабочем месте. [17, с.236]

После проведения второй и последующих сессий, необходимо оценить продвижение к целям программы и завершить отношения.

На последней сессии важно провести обзор программы. Это позволяет как сотруднику, так и коучу максимизировать то, чему они учатся на сессии, и завершить отношения. Незавершенные отношения, которые стремятся к разрыву, сохраняют часть вложенной в них эмоциональной энергии. Эта энергия становиться недоступной для других отношений или действий.

---

Вспомогательные инструменты - это различные типологии, которые помогают собрать и структурировать информацию о клиенте, для того, чтобы выбрать правильный подход. Это теория мотивационной чувствительности Рисса, типология MBTI, Спиральная Динамика, комплексность обработки информации (CIP), и некоторые другие. 

Казалось бы, когда все вокруг сокращают штаты, мотивация персонала – последнее, что должно волновать владельцев бизнеса. Но это не так. Потому что, после того как вы провели вынужденные сокращения, самое время задуматься о том, как стимулировать оставшихся сотрудников и сохранить рабочую атмосферу в компании. Владельцы малого бизнеса в большинстве своем думают, что мотивация заключается только в материальных стимулах и поэтому она действенна лишь в крупных фирмах. Однако и в малом бизнесе можно найти стимулирующие факторы для повышения эффективности работы сотрудников.

Малому и среднему бизнесу (МСБ) трудно соревноваться с крупным. Зарплаты в МСБ ниже, чем в крупных компаниях на сопоставимых должностях, и они не всегда белые. Не часто в маленьких компаниях можно встретить и четкую систему бонусов в зависимости от показателей эффективности сотрудника. Зато в МСБ система зарплат более гибкая, а в качестве мотивации владелец компании может предложить ключевым сотрудникам участие в капитале. При этом руководителям малого бизнеса было бы очень полезно взять на вооружение распространенную в крупных компаниях четкую систему премирования. Если в компании будет оговорено, что по итогам года или за выполнение отдельных проектов и функций сотрудник получит премию, это может оказаться весомым и стимулирующим аргументом для работника.

Главным преимуществом небольших компаний является человеческий фактор. Личность владельца играет очень большую роль. И если генеральный директор в кризис сократит зарплату не только сотрудникам, но и себе, притом себе больше, чем остальным, то он поможет сотрудникам не так болезненно переносить ухудшение условий и заработает себе кредит доверия. Многие сотрудники ценят маленькие компании и за неформальную, часто даже семейную атмосферу и не променяют это ни на какие высокие зарплаты в больших организациях, где действуют жесткие регламенты, которые делают рабочую атмосферу более формальной и зарегулированной.

Без долгих согласований повысить зарплату, сделать для сотрудника гибкий график работы, быстро принять решение по текущей деятельности – в этом малый бизнес, бесспорно, обгоняет крупный.

---

Малое предприятие предоставляет сотрудникам шанс понять, как работает бизнес, а спустя какое-то время открыть свое дело и даже успешно его вести. Рядовому сотруднику крупной компании вряд ли удастся увидеть все грани бизнеса компании, во всяком случае, на это потребуется гораздо больше времени. Зато при поступлении на работу он будет четко знать свои карьерные перспективы: когда и при каких условиях он сможет выйти на следующую ступень. Эти методы малый бизнес тоже мог бы с успехом использовать у себя.

В отличие от крупных компаний в малом бизнесе сотрудники редко получают медицинскую страховку и прочие социальные корпоративные блага. Зато они могут получить кредит на выгодных условиях в банке, где обслуживается их фирма, или доступ к премиальным банковским продуктам. Сотруднику гораздо проще получить поручительство перед банком от компании, если ее владелец трудится с ним бок о бок.

Системы мотивации в крупных и малых компаниях сильно различаются. Многие сотрудники ценят свои крупные компании за известный бренд, стабильность, четко обозначенные перспективы и условия. Преимуществом же малого бизнеса является возможность получить бесценный опыт управления, быстро набраться нужного опыта, обрести самостоятельность. Возможностей для мотивации персонала у малого бизнеса немало, необходимо только грамотно ими воспользоваться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности у работника возникает желание, перерастающее в потребность трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнить больший объем работ, чем было оговорено заранее. Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализуется этот мотив в процессе труда.

Работник должен знать:

- какие требования к нему предъявляются,

- какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении,

- какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

---

Объектом исследования работы являлось открытое акционерное общество «Орел - Легмаш»

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Орел - Легмаш» является:

- выпуск оборудования для пищевой промышленности;

- выпуск оборудованию для текстильной и швейной промышленности.

Анализируя показателей финансовой деятельности ОАО «Орел - Легмаш» были сделаны следующие выводы:

- Прибыль от реализации продукции за период 2015-2017 г.г. возрастает: в 2017 году по сравнению с 2015-2016 гг. она увеличилась на 10,64% и 14,07% соответственно и к концу 2017 года составила 973 тыс.руб.

- Чистая прибыль ОАО «Орел - Легмаш» в 2016 году увеличилась на 451 тыс. руб., или 12,14%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1107 тыс. руб., или 26,57%.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами показал, что среднесписочная численность работников снижается: в 2016 году по сравнению с 2015 - на 5 человек или на 3,94%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 21 чел. (17,21%). Снижение численности работников наблюдается по всем категориям, но основная часть сокращения касается рабочих -19 чел. или 18,45%.

По возрасту наибольший удельный вес составляют работники от 30 до 40 лет, в 2015 году – 43,30%, в 2016 году - 45,88%. В 2017 г. их численность увеличилась до 51,48%; работники старше 60 лет на предприятии отсутствуют;

Работники предприятия в основном имеют среднеспециальное образование, в 2015 г. их удельный вес составил 47,22%. В 2017 г. высшее образование имеет 31 человек, что составляет 30,69% от общей численности, однако численность специалистов с высшим образованием снижается, т.к. в 2016 г. их насчитывалось 35 чел.;

По трудовому стажу наибольший удельный вес составляют работники от 10 до 15 лет. В целом качественный состав работников по трудовому стажу имеет границы от 10 до 20 лет, т.е. на предприятии работает достаточно стабильный кадровый состав.

В работе произведен подробный анализ системы стимулирования труда работников включающий:

- материальное стимулирование;

- косвенное стимулирование;

- нематериальное стимулирование.

Оценка системы стимулирования труда выявила следующие негативные тенденции:

1. На предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы.

2. Уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения.

3. Оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.

---