Файл: «Роль мотивации в поведении организации».pdf

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Руководителям очень важно попытаться понять, почему подчинен­ные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руко­водители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность больше за­работать.

Таким образом, считается, что мотивация — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в об­мен на прилагаемые усилия.

Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Для того чтобы создать реальную и эф­фективную мотивацию своим сотрудникам, руково­дителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетво­рения.

Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника».

Растущая конкуренция предъявляет все большие требования к производителям товаров и услуг. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

В результате в мире бизнеса наиболее жизнеспособными оказываются сплоченные команды профессионалов. Сегодня опытный руководитель ключевой вопрос жизни организации видит в проблеме поиска компетентных специалистов, принимающих цели и задачи организации как свои собственные. Однако, пожалуй, даже кадровое агентство с трудом подберет таких сотрудников.

И только потому, что внутреннее желание работать с полной отдачей в любом человеке нужно воспитать, заразив его рабочей атмосферой дружного коллектива и блестящей идеей производства нужного клиентам продукта или услуги, апеллируя к его компетентности и доверяя ему ответственную работу, предоставив ему достаточно полномочий для решения стоящих перед ним задач и удобное рабочее место.

Как же воспитать сплоченный коллектив единомышленников, грамотно построить работу сотрудников, вселить в них уверенность в востребованности производимого товара или услуги и поддержать среди персонала желание работать с полной отдачей?

Рецепт прост: «нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника». Для этого руководителю необходимо понимать, каковы потребности его сотрудников и как организовать жизнь фирмы, чтобы удовлетворить их в реальной ситуации.

Общеизвестна модель иерархии потребностей, созданная Абрахамом Маслоу, который полагал, что человеком движут физиологические потребности и потребность в безопасности, социальные и личностные потребности, а также потребность в самоактуализации.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) — все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, партнерские отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности. Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, представлять перспективы своего карьерного роста, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Желание развиваться в профессиональной сфере, испытывать гордость и самоуважение от своих достижений и творческих находок также движет людьми, и в этом проявляются личные потребности работников.

Стремление к самоактуализации выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Глава 2. Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия (на ООО «Шанс»)

• 1. Общие сведенья о деятельности ООО «Шанс»

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом шина» существует с 2002 года и является одним из крупнейших предприятий по реализации автомобильных шин и дисков в городе Омске. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Частная организация имеет несколько учредителей, с неравными долями в уставном капитале, поэтому основная роль по принятию глобальных решений отведена владельцу большей доли вклада. Все же высшим органом управления является общее собрание учредителей. Исполнительный орган – директор, назначается общим собранием.

Численность работников предприятия в данный момент насчитывает около 100 человек, рассредоточенных по различным подразделениям. Организационная структура управления построена таким образом, что управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Схема управления линейная и достаточно проста:

Администратор

Старший кладовщик

Директор базы складирования

Директор

Директор магазина

Продавец

Мастер сервисной зоны

Обслуживающий персонал

Кладовщик

Рис. 2. Организационная структура ООО «Шанс»

В настоящее время организация имеет три подразделения: два магазина и базу складирования, а так же головной офис. Продажи производятся не только в розничных магазинах, но еще и с базы хранения, оптовыми и мелкооптовыми партиями. За уровень и качество продаж в отдельном подразделении отвечает директор данного подразделения.

Уровень сервиса в данной розничной сети действительно очень велик. Владельцы автомобилей в городе Омске лишены богатого выбора предложений, именно в этой сфере обслуживания, после появления таких магазинов, большая часть автолюбителей нашла для себя решение этой проблемы. Крупная, безостановочно увеличивающаяся база постоянных клиентов обеспечивает неплохой уровень дохода, особенно в определенное время года, время повышенного спроса на автошины и услуги по их замене.

Уровень прибыльности этой деятельности можно оценить по показателям доходности, так например, начиная с 2005 года открытия, годовая валовая прибыль увеличилась на 30%, за три года. Растущий уровень популярности в регионе приводит не только к росту числа продаж, но и узнаваемости и укреплению авторитета бренда.

Помимо увеличения прибыли в организации удалось добиться более стабильной и продуктивной работы персонала, путем повышения квалификации работников, что привело к уменьшению количества персонала, без ущерба для процесса продаж.

На протяжении всего срока существования в организации наблюдается стабильная кадровая политика и отсутствие текучести кадров. Коллектив состоит в основном из работников молодого и среднего возраста (таб. 4).

Таблица 4

Средний возраст работников «ТД Шина»

Средняя численность работников в штате, за последние три года составляет восемьдесят человек. При этом в 2006 году штат состоял из 82 человек, в 2006 – 86 человек, 2008 – 76 человек.

Редкие увольнения по собственной инициативе, возможность получить «второй шанс», при желании вернуться обратно создали дружный молодой коллектив. Свободное общение между сотрудниками подразделений, посредством телефонов и программ общения в электронной сети, исключают все минусы недопонимания и оперативности получаемой информации.

Для более успешной организации трудового процесса фирма постоянно внедряет инновации, так с открытия магазина на его модернизацию было выделено более 2-х млн. рублей. Вводятся такие ноу-хау, как беспроводные сети Интернет, внутри магазинов, для более оперативного обмена данными, разработка и продвижение корпоративного Интернет сайта, имеющего огромную информационную базу и работающего по принципу: «магазин на диване».

Такая система позволяет совершать покупки, не выходя из дома, так же получать информацию и полезные советы, проводить мониторинг цен, избавляя себя от походов по магазинам.

Средства вкладываются на совершенствование услуг, которые способен предоставить магазин. Внимание уделяется «уникальным услугам», которые не осуществляет больше никто в городе, они направлены на эксклюзивные автомобили с их требовательными хозяевами. Такие услуги окупаются в долгосрочной перспективе, но небывалый рост продаж эксклюзивных авто делает их все более рентабельными.