Файл: Стиль руководства, как составляющая организационной культуры (Сущность формирования стилей руководства и их классификация).pdf

При приеме и рассмотрении обращений Компания гарантирует конфиденциальность и неразглашение персональных данных обратившихся. Сотрудники также могут сообщить о нарушениях анонимно. Всем обратившимся, готовым предоставить свои контактные данные, направляются ответы по результатам обращения. Для обращений также доступен бесплатный номер 8 800 181-18-11 с 09:00 до 21:00 (МСК), в другое время можно оставить обращение на автоответчике. Любые жалобы сотрудников на практики трудовых отношений в Компании, поступающие в форме письменного обращения к руководителям, внимательно рассматриваются, при необходимости принимаются меры по их урегулированию, всем заявителям направляются письменные ответы в строго установленные сроки. За отчетный период рассмотрено 82 обращения, все вопросы урегулированы.

В 2015 году в ООО «Аккорд Финанс» проводилось исследование уровня вовлеченности персонала при поддержке компании Aon Hewitt. В рамках исследования во всех подразделениях Компании был организован дистанционный опрос сотрудников. Проведение опроса сопровождалось комплексной коммуникационной поддержкой. В результате в исследовании 2015 года приняли участие в два раза больше респондентов, чем в 2014 году. По результатам опроса Компания продемонстрировала рост практически по всем индикаторам вовлеченности, в том числе в реализацию социально ориентированных проектов Компании.

Рисунок 3 - Уровень вовлеченности

• Вовлеченность сотрудников выросла по всем 6 вопросам по сравнению с 2014 годом
• 80 тыс. сотрудников приняли участие в опросе: это самое большое количество участников подобных исследований среди российских телекоммуникационных компаний.
• 51 % составил уровень вовлеченности сотрудников ООО «Аккорд Финанс»; сотрудникам небезразлична их работа, и они готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы способствовать достижению целей Компании.
• 13 п. п. составил рост уровня вовлеченности сотрудников по сравнению с 2014 годом. Несмотря на то, что ООО «Аккорд Финанс» находится немного ниже среднероссийского уровня вовлеченности, очевидно, что Компания меняется в правильном направлении. На протяжении последних двух лет Компания активно занимается трансформацией организационной структуры, внутренних процессов и организационной культуры. В фокусе - обратная связь с сотрудниками, когда мнения, идеи и пожелания коллектива перестают быть просто словами, а помогают решению задач и улучшают рабочий процесс. Высокая активность опрошенных говорит о неравнодушном отношении сотрудников к работе и окружающей их рабочей среде, свидетельствует о растущем желании команды участвовать в значимых для «Ростелекома» процессах и изменениях.

Выводы:

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

1. Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
2. Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
3. Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
4. Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
5. Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда - посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
6. Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы - разработка рекомендаций для формирования организационной культуры в ООО «Аккорд Финанс». В данном случае стоит указать, что кодекс организационной культуры (корпоративный кодекс) разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Заключение

Организационная культура призвана обеспечить достижение цели, поставленной перед организацией.

Цели организации, миссию и видение организации задает собственник, руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, отвечает за их достижение, но при этом он никогда не забывает о своих личных целях. Само достижение поставленных целей лежит в руках членов организации, у которых так же имеются и свои личные цели. Таким образом, создание соответствующей культуры необходимо, в первую очередь, собственнику и руководителю организации, ее лидеру. Во-вторых, она необходима и всем членам организации для достижения коллективных целей. Цели руководителя и коллектива близки, но все же различаются, и нельзя пускать развитие организационной культуры на самотек. Как раз организационная культура и должна обеспечивать баланс целей на базе выработанных базовых представлений и идеалов.

Как отмечалось выше, основой организационной культуры, как и основой самой организации, является цель и вера в достижение поставленной цели. Это два обязательных условия существования организации. Причем, как опять же отмечалось выше, вера может быть основана как на вере в поставленную цель, вере в ее плодотворность, так и на вере в лидера, вере в то, что именно он приведет организацию к успеху. Если же организация уже добилась успеха, то основой веры уже является не личность лидера, а та организация деятельности, которая привела к успеху, именно эта организация и становится организационной культурой, культурой, уже оторванной от лидера, уже сама организационная культура определяет лидера, ведет его по пути, который принес успех. Однако: «Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры». Гибкость, адаптивность организации теряется.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», который дает возможность выделить как сильные, так и ее слабые стороны.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ООО «Аккорд Финанс» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро успешные изменения организационной культуры компании станут реальностью.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.

Методика оценки организационной культуры была основана на оценке коэффициента выполняемости задач организационной культуры, т.е. формирования имиджа организации как во внешней, так во внутренней среде.

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

• Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
• Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
• Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
• Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
• Нежелание руководства платить больше, а работников - работать лучше, отсюда - посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
• Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы - разработка рекомендаций для формирования Кодекса организационной культуры, который разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Библиография

1. Трудовой кодекс РФ: Официальный текст. – М.: Издательство Элит, 2017 . - 384с.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В. В. Авдеев. – М . : Финансы и статистика, 2006. – 112 с.
3. Акберин, Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2006.- 189 с.
4. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с
5. Беспалов, И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом менеджменте http://www.v-class.ru
6. Бессонова, Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. - Издательский центр ТИСБИ. – 2006.- 206 с.
7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.
8. Видяпина, В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. - М. : МГУ, 2008. – 411 с.
10. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. – М.: Издательство: Речь, 2008. – 128с.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. – М : ЮНИТИ, 2007. – 501 с.
12. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.
13. Дейл, Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И. Татариновой] / Ф. Дейл. - М.: ОАО «Олимп—Бизнес», 2010. - 224с.
14. Джонсон, Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. - М. : Мысль, 2010.- 98 с.
15. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. – М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.
16. Казначевская, Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2007. – 346 с.
17. Кличановский, В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. – М. :Эксмо, 2009. – 344с.
18. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. - 528 с.
19. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. - СПб. : «Питер», 2005. – 212 с.
20. Кривцов, А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. – Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. – 46с.
21. Кричевский, Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р. Кричевский, М. Рыжак–
22. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. -256с.
23. Лукьянченко, Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов – Донецк: ДонНУ, 2009. - 161 с.
24. Мансуров, Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров // СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. - 210 с.
25. Мишин, А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. - Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2007. - 32 с.
26. Основы менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин, Н.И.Рогачёва. – М : Центр, 2005.-.432с.
27. Прохорова, М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2009. – 189с.
28. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев – М : Аспект Пресс, 2009. – 135с.
29. Пфеффер, Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер. - Эксмо, 2009. – 201с.
30. Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2007. – 416с.
31. Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс,2006. -260 с.
32. Терентьева, Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – 250с.
33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
34. Управление организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 716 с.
35. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Дело, 2008.-31с.

Приложения

Приложения 1

Таблица 1 - Оценочные значения параметров существующей

Приложение 2

Таблица 2 - GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд