Файл: Организационные структуры (на примере гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что российский экономический кризис серьезно затронул гос­тиничное хозяйство. Сокращение туристских потоков, в том числе делового туризма, привело к сокращению загрузки, вынудило отели снизить цены. Выручка оте­лей в рублевом исчислении вернулась к показателям 3-х летней давности, в то же время, издержки гостиниц на создание продукта продолжали расти. При этом, несмо­тря на достаточно резкое сокращение доходности, гос­тиницы продемонстрировали запас прочности и, по прогнозам, в ближайшие года два смогут вернуть ут­раченные темпы роста.

С другой стороны, кризис повысил интерес инвесто­ров к вложениям в гостиницы. Прежде считавшийся крайне не выгодным срок возврата вложений в создание гостиницы в течение 5-7 лет, оказался не таким уж боль­шим – на фоне утративших конкурентные преимущества перегретых рынков офисной, торговой и складской не­движимости. Стали дешеветь кредитные ресурсы.

Гостиницы вернули внимание инвесторов, и ближай­шие годы могут быть отмечены более устойчивым, чем ранее, приростом гостиничного фонда в Новосибирске. Таким образом, практические рекомендации при формировании организационной структуры гости­ницы приобретают особую актуальность.

Цель курсовой работы – исследовать особенности проектирования организационной структуры гостиничного предприятия (на материалах гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»).

Для достижения поставленной цели, были сформированы следующие задачи:

1. Дать теоретический анализ особенностей формирования организационной структуры гостиничного предприятия.

2. Рассмотреть концепцию управления гостиничным предприятием.

3. Проанализировать организационную структуру в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина».

Объект исследования – особенности управления в сфере гостиничного бизнеса.

Предмет исследования – проектирование организационной структуры гостиничного предприятия.

Объект наблюдения – гостиничный комплекс СО РАН «Золотая долина».

Методы исследования: общенаучные методы, анализ документов, опрос в форме анкетирования.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы как рекомендации по улучшения структуры управления в гостиничном комплексе СО РАН «Золотая долина»

Структура работа. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические аспекты проектирования организационной структуры гостиничного предприятия

1.1. Особенности формирования организационной структуры гостиничного предприятия

Формированием организационной структуры гостиничного предприятия занимаются, как правило, сов­местно: инициатор проекта и привлекаемый им професси­ональный партнер, управляющая (или консалтинговая) компания, консультант / эксперт.

Организационный скелет отеля конструируется с учетом следующих неотъемлемых составных фрагмен­тов, которые закладываются в основу бизнеса гостинич­ного предприятия, а именно:

• миссия отеля;
• его корпоративная политика;
• конкурентоспособность;
• стандарты сервиса и выполнения технологических операций;
• штатное расписание;
• положения о функциях подразделений;
• должностные инструкции;
• система и технология контроля качества предостав­ления услуг;
• система и технология управленческого и финансово­го контроля.

В сетевых и управляемых крупными операторами гостини­цах организационная структура определяется, исходя из тре­бований стандартов. Но и в этом случае каждая структура мо­жет иметь различия и особенности, поскольку определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и др. факторами. Она является отражением полномо­чий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника.

Общие рекомендации при конструировании организа­ционной структуры независимого нового гостиничного предприятия сводятся к следующему:

• система управления должна быть простой и гибкой;
• небольшое (минимально допустимое) число уровней управления;
• небольшие по численности подразделения, укомплек­тованные квалифицированными специалистами;
• ориентация любого подразделения на конкретную функцию в производстве услуг и организацию работы для потребителей, гостей отеля.

В основу организационной структуры и системы управ­ления гостиницы закладывается принцип разделения и за­крепления за различными подразделениями гостиницы ро­ли центров ответственности за результаты деятельнос­ти, за формирование доходов, оптимизацию затрат на со­здание гостиничного продукта.

Практических вариантов и комбинаций подразделе­ний (также и их названий) существует очень много, что и отражает каждый раз специфику отеля.

Приведем список типовых служб, создаваемых в каж­дой гостинице:

1. Служба управления номерным фондом – занимает­ся решением вопросов, связанных с бронированием но­меров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой, обеспечивает обслуживание турис­тов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

Состав службы: директор или менеджер по эксплуа­тации номеров; служба приема и размещения; служба горничных; объединенная сервисная служба (швейца­ры, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства); служба портье; служба консьержа; служба посыльных; инспектор по службе номеров; служба бе­зопасности.

2. Административная служба – отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплек­са, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необхо­димых условий труда для персонала гостиницы, контроли­рует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и эконо­мической безопасности.

Состав службы: секретариат, финансовая служба, кад­ровая служба, инспекторы по противопожарной безопас­ности и технике безопасности.

3. Служба общественного питания. Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Состав службы: кухня, рестораны, бары, кафе, служба банкета.

4. Коммерческая служба. Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности.

Состав службы: коммерческий директор, служба мар­кетинга.

5. Инженерные (технические) службы. Создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Состав службы: главный инженер, служба текущего ре­монта, служба благоустройства территории, служба связи.

6. Вспомогательные и дополнительные службы. Оказывают платные услуги: парикмахерская, бассейн, сауна, со­лярий, аэрарий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Традиционно в гостиничном предприятии выделяется «front-office» и «back-office», разделяющие производство «продукта» гостиницы на два принципиально отличающи­еся процесса.

Служба «фронт-офис» («front-office») непосредственно общается с клиентами, это «лицо» гостиницы. Персонал – администраторы и портье, носильщики, менеджеры служ­бы бронирования, телефонисты. Не так давно в состав персонала «фронт-офис» отеля добавилась должность ме­неджера по связям с гостями – «Guest Relation», который обязательно работает с VIP-клиентами, и оценивает об­щий уровень удовлетворенности клиентов отеля.

Во «фронт-офисе» рекомендуется иметь отдел брони­рования, службу размещения и доставки багажа, отдел коммутации, расчетно-кассовый отдел.

Уровень зарплаты, назначаемый для сотрудников службы «фронт-офис» зависит от многих факторов, в том числе от категории гостиницы, от компании-оператора, от сезонности работы отеля и так далее.

Службы приема и размещения в небольших отелях ограничиваются лишь администратором и носильщи­ком. В этом случае администратор ответственен за большую часть услуг службы «фронт-офис» – от приема звонков по бронированию номера до приема самих кли­ентов. Носильщик же помимо доставки багажа посто­яльца выступает еще и в роли портье, показывая клиен­ту его номер и знакомя с правилами отеля. Тем не менее, большинство небольших отелей на 20-30 номеров стараются сохранить общепринятую структуру штата службы приема, где каждое подразделение, помимо ад­министрации и службы доставки, имеет как минимум по одному сотруднику.

Большинство других служб гостиницы формируют «бэк-офис» («back-office»), – набор служб, обеспечивающих усло­вия для создания гостиничного продукта, собирающих, об­рабатывающих и хранящих информацию о сделках. Эти службы с гостями непосредственно не взаимодействуют.

К рекомендуемым для создания в новом отеле службам можно отнести:

• Службу гостиничного хозяйства (служба «хаускипинг»);
• Отдел маркетинга и продаж;
• Отдел информационных технологий (IT);
• Отдел снабжения;
• Отдел эксплуатации;
• Финансово-экономический отдел и службу финансо­вого контроля;
• Бухгалтерию;
• Юридический отдел;
• Отдел кадров (персонала, отдел HR – «human recourses»). Отдельно выступает служба питания, также имеющая разделение на свой «фронт-офис» и «бэк-офис».

Должностные лица подразделений несут ответствен­ность перед руководством гостиницы за доходы и расхо­ды, экономические результаты деятельности подчинен­ных им структур. Бюджетные показатели по каждому подразделению (их нередко именуют – «центры форми­рования доходов и затрат») составляются в начале от­четного периода. Данный процесс называется бюджети­рованием. Его процедуры и правила будут рассмотрены в Главе 4 настоящего Приложения. В процессе составле­ния бюджетов должны быть задействованы все должно­стные лица гостиницы, т.к. это формирует их ответст­венность за результаты деятельности собственных под­разделений и гостиницы в целом.

Контроль заключается в оперативном отслеживании выполнения плановых показателей по доходам и расходам подразделения, а также анализ их динамики.

Наличие в гостинице АИС позволяет формировать отчеты о показателях деятельности в ежедневном ре­жиме, а также интегрированные данные (современные системы позволяют «выгружать» сводные данные за практически любой промежуток – с начала года, за не­делю, месяц, за прошедшие сутки и т.д.), что дает руко­водству сильный рычаг организационного влияния на положение дел.

1.2. Концепция управления гостиничным предприятием

Концепция управления отелем весьма упрощен­но сводится к дилемме – будет ли отель «сетевым», управ­ляемым профессиональным гостиничным оператором, под­властным жестким стандартам гостиничной сети, либо «не­зависимым», имеющим индивидуальность и возможность гибких изменений в зависимости от интересов владельца.

В первом случае, создание и запуск нового отеля, не­смотря на всегда существующие локальные сложности, представляет «рутинную» процедуру адаптации стандар­тов сети, программ обучения персонала, запуска в услови­ях включенности в именитые системы бронирования. Но владелец, инициатор проекта далеко не всегда согла­сен создавать продукт для «глобализации» гостиничного бизнеса, отдавать значительную часть выручки гостиницы оператору управления.

Путь «неприсоединения» имеет не только большие сложности в смысле вывода гостиничного проекта на вы­сокую эффективность, но и преимущества использования индивидуальных решений, более гибкого регулирования цен, создания нетрадиционных сочетаний гостиничного и иных видов бизнеса и т.д.