Файл: Организационные структуры (на примере гостиничного комплекса СО РАН «Золотая долина»).pdf

Ответ на вопрос – правильна ли была выбрана концеп­ция управления, – показывает лишь конечный результат. Тем не менее, вы – инициатор проекта, владелец будущей гостиницы и должны принять обоснованное решение. Об­щий подход к минимизации и не допущению типовых про­блем реализации проектов заключается в организации фор­мализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь инициа­тора, владельца), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления.

В качестве основных элементов Концепции управления можно назвать следующие:

• разработка единого, структурированного представ­ления проекта и четкое описание его основных элементов;
• построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
• обеспечение функционирования процессов управле­ния проектом, взаимодействия участников.

Победу в конкурентной борьбе можно обеспечить уже на этапе проектирования и строительства, если заложить в Концепцию такой спектр основных и дополнительных услуг (и возможность его развития в будущем), который будет гарантировать стабильный спрос со стороны наибо­лее перспективного сегмента рынка.

Кроме того, важно детально проработать проект с точки зрения оптимизации технологических процессов. Это поз­волит избежать высоких издержек, связанных с обслужива­нием, даст дополнительные возможности конкурирования с помощью цены на услуги, а также предоставления более качественного сервиса. Основу конкурентоспособности мо­жет составлять наличие дополнительных бизнес-услуг.

Практические шаги по созданию Концепции управле­ния представим в виде схемы (Рис. 1.1):

Концепция управления на этапе выполнения мероприятий Start Up трансформируется в механизм оперативного управления гостиничным комплексом, что предусматривает:

• организацию системы управления, системы отчетно­сти и взаимодействия структурных подразделений;
• установку, тестирование и запуск системы автомати­зации управления и учета;
• обеспечение эксплуатации гостиницы: администри­рования, технической эксплуатации, клининга;
• управление текущими затратами отеля;
• обеспечение стандартов обслуживания и качества предоставляемых услуг;
• стратегическое продвижение услуг отеля на рынке. Использование всех оптимальных для гостиницы каналов позиционирования и продаж услуг, включая интеграцию в глобальные системы резервирования;
• управление персоналом;
• поддержание максимально возможного уровня рен­табельности инвестиций.

Рис. 1.1. Алгоритм создания концепции управления новым отелем

Система управления гостиницей создается и транс­формируется по мере осуществления проекта, она не об­ладает прошлым опытом и организационными знания­ми. Персонал новой гостиницы также формируется, рас­ширяется и развивается в зависимости от структуриза­ции проекта, сотрудники не имеют опыта работы в со­здаваемой системе управления, во внешней среде дан­ной гостиницы, а также друг с другом. Необходимо отме­тить, что вышеуказанная значимость и данные особен­ности реализуются, прежде всего, при создании незави­симых гостиниц. Повторение успешных решений при создании сетевых гостиниц, в том числе затрагивает многие из решений стадии запуска. При создании неза­висимых гостиниц стадия запуска становится уникаль­ным комплексом решений для каждого объекта. При­мерный организационный механизм запуска новой гос­тиницы представлен на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Организационный механизм запуска новой гостиницы

Текущее планирование деятельности гостиницы на стадии запуска направлено не столько на достижение запланированных ключевых показателей эффективности, сколько на отработку механизмов управления, обеспече­ние минимальной работоспособности и повышение каче­ства основных бизнес-процессов.

Организация должна способствовать высокой степени ко­ординации работ и должному их ресурсному обеспечению. Ра­бота с персоналом на этой стадии сводится к формированию единой команды из ранее не работавших друг с другом спе­циалистов, происходит нормирование отношений и работ. Контроль со стороны инициатора проекта/управляющего партнера за процессом формирования команды заключается в сопоставлении оперативных целей и результатов, достигае­мых данной командой, организации взаимодействия и коор­динации между Front-office и Back-office. При этом может идти корректировка, как состава команды, так и моделей бизнес-процессов, оптимизация самого функционала гости­ницы, организационной структуры и методов управления.

Концепция управления проектом запуска гостиницы должна также четко сформулировать ответ на вопрос – ко­го приглашает инициатор / владелец проекта в партнеры при реализации проекта.

В процессе запуска новой гостиницы могут принимать участие следующие заинтересованные стороны. Их функ­ции и взаимодействие представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Организационные формы и механизмы управления новой гостиницей в период запуска и их преимущественное использование

Во-первых, это – инициатор или группа инициаторов, на­чавших проект, которые разрабатывают технико-экономиче­ское обоснование, заказывают или проводят предпроектное маркетинговое исследование. Роль инициатора может огра­ничиваться вложением средств в проект (роль инвестора), ограничиваться исключительно ролью организатора и коор­динатора проекта или постепенно развиваться, вплоть до принятия на себя управления построенной гостиницей.

Во-вторых, это – управляющие команды, которые пред­ставляют собой крупные консалтинговые компании, специа­лизирующиеся на сфере управления гостиницами и анало­гичными средствами размещения. Это профессиональные гостиничные операторы или девелоперы, предлагающие всестороннюю профессиональную поддержку инвесторам на всех этапах строительства, запуска и т.д. Управляющие компа­нии готовы взять на себя полномочия по всему комплексу ос­новных и сопутствующих бизнес-процессов: маркетинговому обоснованию, разработке инвестиционного проекта (от вы­бора месторасположения до разработки концепции отеля), строительству, техническому сопровождению, запуску, теку­щему управлению и т.д. Очевидно, что основным преимуще­ством привлечения такого партнера является возможность получения комплекса эффективных управленческих решений из одних рук. Сопровождение проекта с самого начала помо­гает избежать многих ошибок и просчетов, в т.ч. изначально продумать зонирование и оборудование гостиницы. Кроме того, управляющие компании имеют налаженный контакт с зарубежными операторами и ассоциациями и исходят из их стандартов, что существенно повышает уровень качества уп­равленческих решений запуска и текущего управления.

Привлечение управляющей компании в рамках полного спектра ее услуг целесообразно для гостиниц высшей ценовой категории (4-5 звезд), поскольку стоимость услуг достаточ­но высока. Кроме того, при активной позиции управляющей компании инвестор практически лишается прямого доступа к управлению гостиницей. Управляющие компании имеют ряд стандартных, типовых решений, корректировка которых возможна в ограниченном объеме. Эти решения могут не со­ответствовать интересам или позиции инвестора.

В-третьих, консалтинговые компании, которые не специ­ализируются исключительно на гостиничном предпринима­тельстве или не предлагают полный комплекс услуг. Как пра­вило, консалтинговые компании помимо традиционного на­бора услуг, таких как аудит, кадровый консалтинг, управлен­ческий консалтинг, могут предложить ряд специфических ус­луг по запуску гостиницы: содействие и консультирование по проектированию организационной структуры, штатного расписания и должностных инструкций; разработку и внед­рение стандартов обслуживания и внешнего вида сотрудни­ков всех структурных подразделений гостиницы, контроля соблюдения стандартов организации службы управления персоналом, поиск и подбор персонала, аттестацию персона­ла, услуги по кадровой поддержке и администрированию; ана­лиз рынка и построение ценовой политики; разработку агентских договоров (корпоративный, комиссионный) и т.д.

Стоимость привлечения данных организаций намного меньше в сравнении с партнерством с управляющей компанией. Однако и эффективность решений может быть намного меньше в силу ряда факторов. Прежде всего, консалтинговые компании не всегда полностью учитывают специфику гости­ничных бизнес-процессов. Во-вторых, они устраняют отдель­ные локальные вопросы или проблемы, которые зачастую яв­ляются следствием какого-то нерешенного вопроса. Очевид­но, что в этом случае отсутствие системного подхода, обеспе­чиваемого управляющей компанией, будет способствовать снижению общей эффективности принимаемых решений.

В-четвертых, отдельные специалисты-профессионалы. Данные участники проекта новой гостиницы могут пред­ставлять собой успешных топ-менеджеров какой-либо гос­тиницы или цепи, экспертов гостиничных ассоциаций и объединений, свободных агентов рынка. Их отличитель­ной чертой является индивидуализация консультаций и уча­стия в проекте. Как правило, в рамках приданных им компе­тенций, такие специалисты формируют вокруг себя коман­ду, осуществляют руководство ею, параллельно готовя ее к занятию определенных административных должностей в будущей гостинице при переводе ее к текущему режиму работы. Практика показывает, что приглашение таких спе­циалистов осуществляется на стадии запуска и служит це­лям успешного официального открытия отеля.

Все указанные основные виды профессиональных парт­неров в сфере гостиничного менеджмента широко представ­лены на рынке гостиничной инфраструктуры. Практика по­казывает, что на рынке достаточно проектов, сочетающих те или иные из рассмотренных организационных механизмов. Однако это чаще встречается там, где организационно-ад­министративные и финансовые ресурсы проекта позволяют привлечь высококвалифицированных партнеров.

Фор­мы управления гостиницами, получившие широкое распро­странение в международной практике, в России приживают­ся с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса, каж­дое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших хотельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на от­дельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директоры не готовы до­пустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к цено­вой политике или влиянию на механизмы управления.

Появились первые отечественные управляющие ком­пании, пытающиеся создать прототипы полноценных гос­тиничных цепочек. При этом используются разные спосо­бы: увеличение количества объектов в своей цепочке, не взирая на их абсолютную разнородность с точки зрения рыночных и эксплуатационных критериев; создание подо­бия новой торговой марки, обычно с иностранным назва­нием. К сожалению, у отечественных управляющих ком­паний пока нет ясного понимания основных критериев гостиничных сетей, связанных с определенной однородно­стью предприятий, входящих в подобные объединения, нет полностью проработанных собственных эксплуатаци­онных стандартов, кадрового резерва, позволяющего ти­ражировать успешную технологию на новых объектах.

Иностранные и международные управляющие компании за последние 15 лет в значительной мере продвинулись на российский рынок. При этом, наиболее распространенной формой их участия в проектах запуска новых отелей явля­ется приобретение инициатором проекта услуг по договору «франчайзинга» известной торговой марки. Стоимость франчайзинга высчитывается по индивидуальным графи­кам и может составлять от 1,5% до 5% с оборота, плюс опре­деленная сумма за каждое бронирование. Владельцы новых отелей имеют безусловные внешние преимущества от при­соединения к признанной международной марке:

• экономия средств на продвижении гостиницы, по­скольку бренд уже признан на рынке (особенно важно в сегменте деловых клиентов);
• профессиональный маркетинг;
• подключение гостиницы к международным систе­мам бронирования и включение в директории головной компании;
• более профессиональный уровень обучения персонала;
• возможность адаптации уже проверенных на практи­ке, разработанных материнской компанией процедур и стандартов обслуживания.

Однако, иностранные операторы порой не слишком охотно продают франшизу из-за больших опасений в том, что другие управляющие компании не смогут поддерживать марку, со­блюдая должный контроль над качеством. Из-за несоблюдения стандартов обслуживания может пострадать репутация сети.

Таким образом, рассмотренные организационные механизмы показы­вают, что распределение функций между участниками процесса запуска может быть различным, что зависит, прежде всего, от позиции инвестора.

2. Анализ организационной структуры управления в гостиничном предприятии СО РАН «Золотая долина»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Гостиница «Золотая долина» - гостиница, расположенная в Академгородке и ориентированная на размещения бизнес-групп. С возможностью комплексного обслуживания частных и корпоративных мероприятий любой сложности.

Направление деятельности: гостиничная деятельность