Файл: Процессы принятия решений в организации . ..pdf

Последовательность этапов алгоритма СДО представлена на рис. 2.

Рисунок 2 – Последовательность этапов алгоритма СДО

Многие проблемы управления решаются интуитивно или на основе ранее накопленного опыта. Однако, поскольку у молодых специалистов та кого
опыта еще нет, а опытных управленцев в условиях быстрых изменений среды интуиция нередко подводит, представляется очень важным, не принижая
значения интуиции (и других нерациональных методов принятия решений), дополнить их предлагаемым алгоритмом СДО.

Основные цели внедрения этого алгоритма в сознание работников - проработать возможные риски того или иного решения и компенсационные мероприятия; продумать, к чему может привести то или иное решение с течением времени (среднесрочные и долгосрочные последствия); снизить влияние личностного, субъективного фактора, объективизировать решение; получить подтверждение первоначальной гипотезы и, таким образом, убедиться в правильности предлагаемого решения.

Рассмотрим применение метода СДО на примере решения: Проводить ли автоматизацию производства в ООО «СВС» в 2016 г.

Одна из про­блем ООО «СВС» заключается в тенденции нарушения ГОСТ 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки». Для устранения данной пробле­мы, ООО «СВС» можно приобрести новое оборудо­вание: тестомесильную машину чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочную машину CR 59 ком­пании WP Haton, Dough Friendly Company.

Этап 1. Статика. На первом этапе формулировки проблемы не предъявляется никаких специальных требований, это очень важно, так как именно четкая и грамотная формулировка проблемы обычно и вызывает наибольшие затруднения. В данном случае формулировка регулярно изменяется и уточняется в ходе применения алгоритма вплоть до достижения приемлемого варианта. Далее автор проблемы предполагает, что решение уже найдено (не важно, каким способом) и кратко описывает его. К формулировке решения
также не предъявляется особых требований.

На следующем шаге выбранное решение подвергается обработке с помощью инструмента PMI (Plus, Minus, Interesting - Плюс, Минус, Интересно). Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, сначала обращают внимание на «плюсы» или положительные стороны вопроса. Потом на «минусы» или отрицательные стороны. Наконец, на «интересные» аспекты (что в этом интересного, неоднозначного, непонятного?). Но итогам применения этого инструмента автор может сделать как количественные, так и качественные выводы. Возможное решение как бы испытывается на прочность. Полезно проходить этот этап в два приема. Сначала автор проблемы летает это самостоятельно, затем со «спарринг-партнером», помогающим ему выявить слабые места, уязвимости и риски решения.

Результаты применения инструменты PMI представлены в таблице 4.

Таблица 4

Обработка решения проблемы приобретения нового оборудования инструментом PMI

Итогом первого этапа является новая формулировка проблемы с учетом более глубокого и полного ее осознания автором. Этот этап может повторяться несколько раз, пока сам автор не сочтет формулировку приемлемой.

Этап 2. Динамика. На этом этапе применяется инструмент C&S (Consequencesand Sequel — Последствия и Результаты), который позволяет оценить последствия проблемы и возможного решения уже во времени.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, обращают свое внимание на различные последствия, события, выборы или действия. Последствия бывают нескольких типов: немедленные; краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные. Диапазон времени для каждого из них зависит от характера рассматриваемой проблемы. Обычно устанавливаются следующие временные характеристики: немедленные последствия — от одного дня до месяца; краткосрочные — от месяца до года; среднесрочные — от года до трех; долгосрочные — более 3 лет. На этом этапе автор должен оценить противоречия между тактическими и стратегическими решениями рассмотреть последствия возможного решения уже в динамике.

На этом этапе проблема вновь может быть переформулирована автором на основе его личного анализа или с учетом работы со «спарринг-партнером».

Результаты обработки проблемы внедрения нового оборудования методом C&S представлены в таблице 5.

Таблица 5

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом C&S

Этап 3. Объективизация. На третьем этапе применяется метод «шести шляп мышления» Эдварда де Боно, как один из лучших и наиболее эффективных методов снижения личностного аспекта и повышения уровня объективизации управленческого решения. На этом, групповом этапе члены команды, решающие проблему, получают некоторые роли (шляпы), помогающие рассмотреть проблему с самых разных точек зрения.

Участники группы (или один человек), работающие над проблемой, по очереди мысленно надевают «шляпы» различного цвета и начинают рассматривать проблему под заданным углом зрения, затем «шляпу» меняют. Рекомендуется, чтобы в группе работали от двух до шести человек. Результаты работы суммируются участникам и под синей «шляпой». Для более продуктивной работы один из участников (как правило, наиболее опытный) может
играть роль модератора и все время находиться в синей «шляпе». Краткое описание «шляп»:

• белая шляпа — внимание участников направлено исключительно на цифры, факты, данные и объективную информацию, связанные с проблемой;
• красная шляпа — эмоции, чувства и интуиция; черная шляпа — критика, негативные мысли, связанные с проблемой;
• желтая шляпа — логический позитив, конструктивные мысли, позитивные стороны рассматриваемой идеи;
• зеленая шляпа — креативность и новые идеи;
• синяя шляпа — управление процессом, контроль над другими шляпами, обобщение достигнутого в процессе работы с другими шляпами.

Основные достоинства метода «шести шляп»: цветные шляпы — хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять. Скучную и абстрактную умственную работу метод делает красочным
и увлекательным способом управления своим мышлением. На уровне «шляп» мы легко обсуждаем и переключаем мышление, отвлекаясь отличных предпочтении и никого не обижая; метод можно использовать на любом уровне сложности: от детских игр до заседаний совета директоров. Благодаря структурированию работы (только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени) и исключению бесплодных дискуссий, мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным; метод признает значимость всех компонентов работы над проектом — эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу
в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Обработка решения и проблемы приобретения нового оборудования в ООО «СВС» методом «шесть шляп мышления» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Обработка решения и проблемы приобретения нового

оборудования в ООО «СВС» инструментом

«шесть шляп мышления»

Одной из особенностей алгоритма СДО является специальное форматизованное выделение значительных минусов любого решения проблемы.
Это позволяет либо окончательно отказаться от решения, либо принять его максимально осознанно с учетом последствий и готовностью провести
компенсирующие мероприятия по минимизации рисков.

Итерационная схема применения алгоритма СДО представлена на рис. 3.

К преимуществам этого алгоритма следует отнести простоту его использования и небольшие временные затраты. Так, применение PMI требует,
в зависимости от уровня подготовки специалиста и сложности проблемы, от 10—15мин до 1 ч, применение C&S — также от 10—15 мин до 1 ч, метод
«шести шляп» требует от 20—30 мин до 1,5—2 ч (даже при наличии нескольких групп). Таким образом, общие временные затраты на применение алгоритма могут колебаться от 40 мин до 4 ч.

Рисунок 3 - Итерационная схема применения алгоритма СДО

Применение алгоритма СДО позволяет сделать первоначальный вывод о целесообразности приобретения нового оборудования в ООО «СВС».

Рассчитаем затраты на приобретение оборудования и планируемые финансовые результаты.

Таблица 7

Расчет капитальных затрат на приобретение оборудования

Таблица 8

Прогноз финансового результата от приобретения оборудования, тыс.руб.