Файл: проектный контроллинг, его использование в инвестиционных проектах.pdf

На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; - согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

1) ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности, которая означает:

− преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

− отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

− гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

− связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

− рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели; 12 − непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т. е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте;

2) формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

3) создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

4) разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Цикл контроллинга включает в себя этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням).

Затем идет встречный поток «снизу вверх». Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. Иногда «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущими для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Контроллинг – это инструмент руководителя, который предоставляет возможность принимать решения и координировать действия.

Оперативный контроллинг - отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1-3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

Стратегический контроллинг - анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для контроллинга используют информационные системы, которые можно разделить по группам:

Информационная стстема. Предоставляет необходимую информацию для принятия управленческих решений.

Система планирования и контроля. Контроль и контроллинг представляет собой непрерывный процесс, который сравнивает плановое состояние и фактическое, исследует отклонения и предлагает действия по корректировке. Контроль можно разделить на три направления:

Контроль стратегического планирования и планирования целей.

Контроль выполнения оперативного плана. Непрерывный контроль плановых и фактических показателей. Непрерывная функция корректировки.

Контроль по итогам полученных результатов – сравниваются по итогам, например, проекта, подпроекта. Сравниваются результаты достигнутые с запланированными.

Система отчетности.

Контроллинг, это важнейший инструмент планирования и контроля. Если выявляются расхождения относительно фактических и плановых значений, как в сторону недовыполнения или превышения, то проводится анализ отклонений, в котором выявляются причины их возникновения и вырабатываются меры по корректировке.

1.2 Компоненты контроллинга

Контроллинг складывается, в основном, из четырех компонентов, представленных в Таблице 1.

Таблица 1

Существуют различные методы учета затрат, которые в основном затрагивают следующие области исследования и технологии:

а) Учет видов затрат. Какие затраты вообще возникают?

Учет видов затрат дает грубое представление о структуре затрат на предприятии, например, на персонал, сторонние договоры, на содержание производственных помещений, материалы, рекламу, руководство и т.д.

Сравнение идеального и фактического состояния, актуальных данных с результатами предыдущего месяца или предыдущего года с данными по предприятиям той же сферы дает важные знания для принятия решений руководством.

б) Учет мест затрат. Где возникают затраты?

Учет мест затрат рекомендуется для предприятий с различными сферами деятельности и функциями. Он определяет, какие места на предприятии обуславливают эти затраты. Отдельные места затрат позволяют отделить их друг от друга по географическому принципу, по функциональным сферам и сферам ответственности (например, отдел ИР, производство, закупки, руководство, сбыт и т.д.). Если определенные затраты не могут быть напрямую подчинены определенным местам затрат (например, энергия), то необходимо, по возможности, установить распределение и разделение, более оправданное с точки зрения места возникновения затрат. Соответствующим инструментом для этого является так называемый расчетный листок предприятия.

в) Учет носителей затрат. Сколько стоит продукт или услуга?

Учет носителей затрат сообщает конкретные затраты на определенный продукт или определенный контракт или специфический продукт. Все затраты разделяются на отдельные продукты, контракты, проекты (носители затрат). Учет носителей затрат является важной базой для калькуляции затрат и цен, для расчета безубыточности и для создания ассортимента. Он сообщает цену предложения, при которой рыночные цены покроют затраты.

Следует отметить, что продажная цена получается, в конце концов, не из калькуляции, а из положения на рынке. Так как постоянные издержки могут быть переложены лишь на незначительное количество продуктов и контрактов, если происходит подорожание в результате небольшой загрузки предприятия, это подорожание лишь в редких случаях может быть переложено на клиентов. Рынок, но не затраты определяют цены.

Так называемый расчет покрытия затрат проясняет, является ли рациональным брать заказ именно в тех случаях, когда рыночная цена может не покрыть всех расходов. Он определяет, останется ли после покрытия всех переменных затрат еще определенная сумма, которая сможет хотя бы отчасти покрыть постоянные затраты (например, на управление и на содержание производственных помещений). 

Глава 2. Особенности проект контроллинга инновационных процессов

2.1. Контроллинг инновационных процессов

Коммерческий успех инновационных процессов в основном зависит от эффективности системы управления. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

- технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплутационные характеристики изделия;

- временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: “поздний” выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

- экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

- инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

- инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

- инновациям присущи риски, перечисленные выше;

- инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

- бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

- инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

В таком случае для их управления может быть использована методология “управление проектами” (Project management).

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы, так как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия, наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта является его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта.

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредотачиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.