Файл: Мультипроектное управление организацией «Стройтрансгаз».pdf

информационной системы управления проектами, включающую в себя, в том числе, модули мультипроектного управления и управления ресурсами.

В качестве основных задач мультипроектного управления, для повышения эффективности которых может быть применена ССП, автором выделены: отбор проектов, распределение ресурсов, календарное планирование и контроль (общая схема управления проектами компании приведена на рисунке 1).

Рисунок 2. Общая схема управления проектами компании

Автором предложена методика определения приоритетов и отбора проектов, основанная на использовании показателей ССП. На основании истории работы с заказчиком и результатов переговоров менеджер присваивает проекту предварительный приоритет (ключевой, обычный, фоновый или проблемный проект). Далее проект оценивается, исходя из следующих показателей с оценками по 3-х бальной шкале с учетом весомости каждого из них: заинтересованность в заказчике, вклад проекта в развитие компании, стоимость и прибыльность проекта, обеспеченность ресурсами и вероятность успеха. Полученное суммарное значение сравнивается с другими проектами, и приоритетность проекта корректируется в зависимости от полученного результата. Автором предлагается планировать и распределять ресурсы между проектами в соответствии с вкладом каждого из них в достижение стратегических целей^[10].

В рамках исследования возможностей ССП автор предлагает методику определения прогнозных значении одних показателей через другие. Обладая информацией о фактических или плановых значениях нескольких показателей, имеющих зависимости с показателем, значение которого требуется определить, можно произвести необходимые расчеты. Данный расчет возможен в случае, если показатели оценивают результаты мероприятий (процессов) одной технологической цепочки. Таким образом, зная стратегические цели компании можно определить и скорректировать в зависимости от фактических результатов значение критериев ССП.

В большинстве случаев именно нефинансовые показатели предшествуют финансовым (например: повышение квалификации персонала, использование новых технологий и др.). ССП дает возможность оценивать достигнутые результаты на всех этапах, различных уровнях измерения и через выбранные перспективы (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы, персонал).

Выполнение нескольких проектов требует введения общей функции контроля операций. Ее назначение заключается в сопоставлении плановых и фактических показателей и выработке мероприятий по устранению отклонений по группе проектов. Необходимым шагом при решении задачи построения системы мультипроектного управления является определение показателей и критериев, по которым можно оценить эффективность выполнения проектов и работу системы в целом. Важным аспектом является выделение показателей проекта (группы проектов, компании), по которым будут производиться мероприятия по контролю за отклонениями, и разработка методики оценки этих показателей. Методика сбалансированной системы показателей служит инструментом получения обратной связи, оценки достигнутых результатов^[11].

Для каждого показателя в ССП устанавливается критерий, который соответствует либо желаемому результату, либо минимально/максимально допустимому значению. В виду того, что контролировать все показатели на каждом из уровней измерения ССП не всегда возможно, автором предлагается использовать «ключевые показатели деятельности» (КПД, KPI), которые являются наиболее важными показателями для принятия управленческих

решений. Ключевые показатели деятельности формируются на каждом уровне измерения (компания, группы проектов, проекты, сотрудники) из одного или нескольких принятых показателей ССП (финансовых или нефинансовых). Задача управления по КПД заключается в постоянном оценивании и мониторинге этих показателей с целью определения отклонений и осуществления управленческих воздействий^[12].

Проведенное исследование вопросов применения ССП в мультипроектном управлении и разработанные методические рекомендации по внедрению системы мультипроектного управления с использованием ССП позволяют утверждать, что предложенная система позволяет эффективно решать задачи управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию или организацию выполнения.

2.3. Повышение эффективности мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз»

Система управления проектами компании «Стройтрансгаз» включает три уровня управления, ориентированных на управление типовыми и уникальными проектами, сгруппированными по отраслевой и региональной принадлежности приложение 2.

Уровень мультипроектного управления программой работ компании в целом.

Уровень мультипроектного управления отраслевыми программами работ в соответствии со специализацией департаментов:

– промышленное и гражданское строительство;

– нефтегазовое строительство;

– зарубежное строительство;

– инфраструктурные проекты и общий инжиниринг;

– другие направления.

Уровень управления однородными группами проектов в рамках отрасли:

– управление однородными типовыми группами проектов в регионе;

– управление группой уникальных отраслевых проектов;

– управление отдельными уникальными мегапроектами.

Проектный комитет

Образуется в компаниях с высокой долей проектной деятельности

Определяет политику проектного управления

Оценивает и принимает проекты к реализации

Распределяет ресурсы между проектами

Осуществляет общий контроллинг исполнения проектов ^[13].

При внедрении системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании «Стройтрансгаз» было предложено дополнить ещё 3 этапами, что позволило проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы:

Этап 1. Внедрение сбалансированной системы показателей.

Этап 2. Обследование проектной деятельности (выявление проблем в функционировании организации, определение целей и задач проекта внедрения системы мультипроектного управления (СМПУ)).

Этап 3. Разработка и осуществление проекта внедрения СМПУ (определение целей, необходимых работ и результатов, условий успешности и ограничений проекта внедрения, формирование команды и др.).

Этап 4. Разработка стандартов и регламентов управления проектами.

Этап 5. Внедрение информационной системы управления проектами (назначение, типичный функционал, ключевые пользователи, типы отчетов, критерии выбора программного обеспечения, интеграция с другими информационными системами организации).

Этап 6. Построение проектного офиса (рассмотрение варианта аутсорсинга услуг проектного офиса, место проектного офиса в структуре организации, уровни проектного офиса, роли в проектном управлении, функции проектного офиса).

Этап 7. Развертывание СМПУ (план развертывания СМПУ на всю проектную деятельность, планирование коммуникаций, метрики оценки проектов через показатели ССП, создание проектной культуры в организации).

В качестве мероприятий по адаптации ССП в систему управления компанией автором предложена методика расчета вознаграждений сотрудников компании через показатели ССП.

Назначение стандарта по управлению проектами заключается в том, чтобы описать систему мультипроектного управления (СМПУ), принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению множеством проектов, принятый в компании. Решение организационных аспектов использования системы мультипроектного управления во многом невозможно без внедрения системы управления корпоративными ресурсами, которая в современных условиях хозяйствования чаще всего представлена в виде ERP- систем или близких к ним программных продуктов. В качестве ERP-системы автором предложено использовать программную платформу Lotus Notes в связке с 1С 8.0, на базе которых разработан ряд модулей, позволяющих осуществлять оперативное получение информации о состоянии показателей ССП компании. Предложенная система мультипроектного управления компании «Стройтрансгаз» включает в себя 4 основных модуля: CRM-система (управление взаимоотношениями с участниками проектов); проекты (модуль управления проектами); ресурсы (кадровый учет и календарное планирование загрузки ресурсов); шаблоны (типовые фрагменты проектов, стандарты, регламенты и унификация документооборота компании) ^[14].

В качестве альтернативного варианта решения задачи организации мультипроектного управления автором было предложено использовать аутсорсинг услуг по управлению проектами. С точки зрения автора наиболее подходящим для компании «Стройтрансгаз» вариантом внешнего проектного офиса является использование внешней информационной системы управления проектами, которую предоставляет компания-поставщик услуг, и, в случае необходимости, консультаций ее специалистов.

Результатом внедрения системы мультипроектного управления с использованием ССП в компании «Стройтрансгаз» стало решение основных проблем по управлению множеством проектов, что было выражено в повышении управляемости и эффективности деятельности компании и увеличении общего числа успешно выполненных проектов. Основными задачами мультипроектного управления, которые удалось решить с помощью ССП, являются разработка механизма отбора проектов и расстановки приоритетов на основании финансовых и нефинансовых показателей, ресурсное и календарное планирование, а также оценка достигнутых результатов через принятые показатели ССП.

Заключение

1. Мультипроектное управление может быть применено в коммерческой компании, ведущей проектно-ориентированную деятельность, для эффективного решения задач управления группой проектов, использующих общие ресурсы и связанных через стратегические цели, технологию и организацию выполнения.
2. Анализ методики сбалансированной системы показателей и возможностей ее применения в управлении проектами позволяет утверждать, что для повышения эффективности мультипроектного управления через процессы определения приоритетов и отбора проектов, планирования и распределения ресурсов, а также оценки достигнутых результатов на основании принятых показателей и критериев, может быть успешно использована сбалансированная система показателей.
3. Установлено, что внедрение ССП мультипроектного управления потребует применения особой структуры ССП (финансы, внешняя среда, внутренние бизнес-процессы и персонал), разработанной для каждого из принятых стратегических уровней измерения (уровень компании, групп проектов, проектов, участников проектов). Правильно выбранные показатели и алгоритм их расчета позволяют использовать их при отборе проектов, определении приоритетов и оценки достигнутых результатов, что дает возможность успешно управлять проектами компании по финансовым и нефинансовым показателям с учетом их сбалансированности.
4. На основании анализа необходимых условий для эффективного использования сбалансированной системы показателей мультипроектного управления было определено, что использование методик потребует создание системы мультипроектного управления, в которую предлагается включить разработанную ССП, проектный офис, корпоративный стандарт по управлению проектами и информационную систему, которая поддерживает мультипроектное управление, управление ресурсами компании и автоматизацию стратегической деятельности по методике ССП.
5. Результаты внедрения предложенной сбалансированной системы

показателей мультипроектного управления в компании « Стройтрансгаз» позволяют говорить об эффективности использования методик и возможности их успешного применения в управлении группой проектов для достижения стратегических целей компании.

1. Предложения по использованию сбалансированной системы показателей для решения задач мультипроектного управления имеют практическую ценность и значимость в развитии методик управления проектами. Перспективным направлением исследования является апробация предложенных методик в компаниях других сфер деятельности и совершенствование методов управления ресурсами с использованием ССП.

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000, American society for Quality, Milwaukee. 2000.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2012.

4. Бакланова Ю.О. Установление причинно-следственных связей отбора проектов в портфель организации//Вестник Брянского государственного университета. 2012. №3(2). С.88-91.

5. Бакланова Ю.О.Управление портфелем проектов развития организации. Монография/Киров, 2012.

6. Березовская Е.А., Крюков С.В. Формирование портфеля проектов, направленных на рост интеллектуального капитала организации//Вестник Ростовского государственного экономического университета. 2009.

№28. С. 125-132.

7. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

8. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2011. т.1. №6(49). С.10-12.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.

12. Кудрявцева Е.П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством.// Вестник Воронежского государственного технического университета. 2011. №5. С.66-73.