Файл: Субъекты и объекты управления проектов.pdf

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

Масштабы, сложность проекта, его среда, число участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальной функции управления проектом, содержанием которой являются разработка, организация и контроль процесса информационного обмена, с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. В эту функцию управления обычно включают процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой для всех участников проекта и его среды. При этом различают два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями внутри проекта тесно связано с управлением персоналом.

Таким образом, мы рассмотрели основные объекты управления проектом: предметную область, качество, время, стоимость, риск, человеческие ресурсы, контракты и поставки, а также коммуникации. В этой связи представляется интересным выяснить, какой же из этих аспектов управления проектом заслуживает наибольшего внимания в сегодняшнем деловом мире нашей страны? Осуществление проектов в условиях современной России, строящей новое общество и государственность, находящейся на пути к рынку, связано с интенсивными, динамичными изменениями и вызванным ими большим риском. Это относится к крупным долговременным инвестиционным проектам и программам. Причем для нетрадиционных сфер приложения опасность изменений и связанных с ним рисков многократно увеличивается. Следовательно, особое внимание должно уделяться анализу неопределенности, прогнозу и страхованию от рисков, помимо таких традиционных сфер особого внимания менеджера как сроки, стоимость и качество выполнения заложенных в проекте работ.

2.2 СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект УП.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии УП. Поэтому проблемы формирования и деятельности команды проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности:

Цель проекта Система управления Команда проекта Культура проекта

Реализация проекта – длительное мероприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений .

Процесс жизнедеятельности любой проектной команды может быть разбит на пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизация и расформирование.

Формирование. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения. От менеджера проекта на этой стадии требуется приложение интенсивных усилий по преодолению “подводных камней” и сплочению команды на основе главной цели проекта.

Срабатываемость. Когда члены команды начинают совместно трудиться, они понимают, что используют различные подходы и методы в работе над проектом. Эти различия могут вызывать споры и даже конфликты, что не способствует повышению эффективности команды. Однако постепенно, при умелом руководстве менеджера проекта, на основе общих ценностей и норм в команде устанавливаются деловые и дружеские отношения. Формируются конструктивные неформальные группы, определяются поведенческие роли членов команды. На этом этапе устанавливается психологический климат в группе.

Функционирование. Как только прошли бури, стихли споры и конфликты по любому поводу, а каждый член команды прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта, берет свое начало третья наиболее продолжительная и результативная для проекта стадия. Важность первых двух стадий заключается в формировании командного чувства, которое крайне необходимо для успешного достижения цели. Это дает основу, на которой команда может продуктивно работать.

Реорганизация. Менеджер проекта производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ, замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

Расформирование. По завершении проекта команда расформировывается; при этом возможны две ситуации. В случае успеха проекта и соответствующей мотивации члены команды ощущают удовлетворение своей работой и полны желания работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер проекта, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовывал предыдущий проект. В случае неуспеха проекта, члены команды, чувствуя моральную неудовлетворенность, расстаются с облегчением. Естественно, задача менеджера проекта – добиваться первой ситуации.

2.3 Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы удостовериться в том, что проект включает все необходимые работы для достижения успеха проекта.

Управление содержанием осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процессы этой области знаний:

 сбор требований;

 определение содержания;

 структуризация (создание иерархической структуры работ);

 проверка содержания;

 контроль содержания.

Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными свойствами и функциями.

Сбор требований - это процесс определения и документирования требований участников проекта относительно результатов проекта. В российской практике требования к проекту оформляются в Техническом задании на проект. Часто техническое задание является приложением к договору.

Определение содержания - это создание детального документа, отражающего цели и задачи проектных работ. Обычно, подобный документ называется Техническим проектом, Концепцией или просто Проектом, содержащим проектную документацию (например, чертежи здания).

Включает следующие разделы:

 описание содержания продукта;

 критерии приемки продукта;

 результаты проекта;

 границы проекта;

 ограничения проекта;

 допущения проекта.

Структуризация (создание иерархической структуры работ) - это декомпозиция целей проекта на более мелкие и более управляемые компоненты. На практике структуризация формируется обычно в информационной системе управления проектами.

Проверка содержания - это формальная (официальная) приемка содержания и результатов проекта. Служит для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта. Приемка результатов проекта оформляется актами сдачи-приемки работ или другими официальными документами. Непринятые результаты проекта также должны быть отражены в документации. По ним формируются запросы на изменения и доработку.

Контроль содержания заключается в контроле и координации изменений содержания.

Изменения содержания проекта являются причиной неудачи проекта примерно в 80% случаев. Поэтому руководитель проекта должен уделять внимание отклонениям содержания и отслеживать риски возникновения незапланированных работ.

2.4 Планирование проекта

Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе:

выявления детального комплекса работ;
определения эффективных способов и методов их выполнения;
определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;
установления взаимодействия между участниками проекта.

В методологии управления проектами сложилась следующая система планов:

Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.
Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются:

основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;
порядок взаимодействия исполнителей проекта;
потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.

Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.
Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.
Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.)
Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;
структуризация проекта;
организационно-технологические решения;
сетевые модели пакетов работ;
оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;
потребности в ресурсах;
документы по пакету планов;
утверждение планов и бюджета;
доведение плановых заданий до исполнителей;
подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными ограничениями расходования средств и ресурсов со специфической организацией. “Управление проектом” или Project Management – это профессиональная деятельность, осуществляемая на протяжении всего жизненного цикла проекта, основанная на применении современных научных знаний, навыков, методов и технологий для достижения эффективных результатов, путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Основные объекты управления проектом: предметная область, качество, время, стоимость, риск, человеческие ресурсы, контракты и поставки, а также коммуникации.

Таким образом, определенную во введении цель работы можно считать достигнутой в полном объеме.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Высоцкий Л.Л., Михайлов А.П., Дащук Т.Г. Администрирование проекта. – Новосибирск: Соцтехсервис, 2013. – 63 с.
Высоцкий Л.Л. Управление проектами: традиции и новизна. – Новосибирск: Тема, 2014. – 291 с.
Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 2012. - 312 с.
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума "Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха", Санкт-Петербург, 14 – 16 сентября 2011 г.
Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/06 "Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент", Москва, 4 - 6 июня 2013 г.
Шапиро В.Д. Управление проектами. – СПб.: «ДваТри», 2013. – 610 с.

Смотрите также файлы

Методы прогнозирования оптимизации прибыли.pdf

Бухгалтерская отчетность и учетная политика организации.pdf

Учет расчетов по оплате труда.pdf

Жизненный цикл проект команды.pdf

Инвестиционная привлекательность предприятия ПАО «Рязаньгоргаз».pdf