Файл: Команда проекта, роли и функции членов команды (ООО «Триал маркет»).pdf

2.2 Команда проекта ООО «Триал маркет»

Рассмотрим команду проекта ООО «Триал Маркет».

Таблица 1 - Команда Проекта вместе с зонами ответственности (Таблица составлена по данным ООО «Триал Маркет»)

Генеральный Директор назначает руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата подходяят серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества.

От руководителя проекта требуются:

- Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков). ^[49]

- Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом).

- Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.

Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями).^[50] Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральный Директор наделяет начальника рабочей группы достаточными полномочиями.

Для осуществления проекта Генеральный директор назначает руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача. Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он умел общаться с коллективом и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся. Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями.

Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе специалисты участвуют в проекте по остаточному принципу.

В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. ^[51]И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта. Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю).

В рассмотренной компании участники рабочей группы на время проекта освобождаются частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. ^[52]Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали. При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли.^[53]

В рабочую группу проекта обязательно надо включить представителей всех заинтересованных в результате сторон. Члены рабочей группы должны четко понимать свою функцию в проекте. Если внутренних ресурсов недостаточно, на определенные роли можно привлекать консультантов (например, экспертов в области проектного управления). Все участники, кроме того что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и уметь эффективно работать в условиях цейтнота.

Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не стимулируют участвовать во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной деятельности. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте.^[54]

Для эффективной мотивации на достижение результата в данной компании Генеральный Директор определяет критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию? Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила распределения фонда среди участников проекта.

Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнители отдельных работ премируются за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру рабочей группы — людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым в нем. Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Формирования проектной команды: что требуется от Генерального Директора.

- Утверждение устава проекта, в котором будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.

- При запуске проекта определить конечный результат, выделить ресурсы, назначить руководителя.

- Любому проекту необходима поддержка: расставлены приоритеты, разъяснена значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе. ^[55]

- Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, задача — принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе. ^[56]

- В небольших компаниях весь бизнес — это один проект, руководит которым Генеральный Директор.^[57] С ростом компании и расширением сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях можно курировать особо значимые проекты.

- Если Генеральный Директор видит, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создается отдел по управлению проектами.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды ООО «Триал МАркет».

Определяет проблемы: определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.^[58]

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В проектной команде ООО «Триал Маркет» , которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выполняются следующие 8 ролей:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; ^[59]умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. ^[60]Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. ^[61]

В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.