Файл: Японская модель менеджмента («Японизация» в менеджменте американских и европейских фирм).pdf

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие, а не решение большинства . Если к полному единогласию не пришли, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать мнение оставшихся. Позже эта компромиссная позиция будет вознаграждена. Воспитание японцев не позволяет открыто возражать вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Жители страны Восходящего солнца допускают в организационной жизни двусмысленность, несовершенство, но они готовы предпринимать дальнейшие усилия , направленные на совершенствования людей и на умение эффективно работать друг с другом в коллективе.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, именно поэтому с ней считаются, ее уважают и принимают, поскольку эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих и фирмы.

Из вышесказанного можно сделать выводы, что:

- люди получают удовлетворение от определяемой тесной вертикальной связи в структуре группы, которая воспринимает как гарант защиты и безопасности;

-основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа сплоченности, объединении работниками одними интересами и пониманием общих целей работы;

- в коллективах создается обстановка, которая обеспечивает групповое принятие решений, все члены группы могут вносить свой вклад в достижение цели в меру своих способностей.

2.3 Система контроля

Управленческий контроль – определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении целей организации. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный вариант, позволяющий управлять эффективно. Необходимо отметить, что управленческий контроль осуществляется не путем принятия директив, как это принято делать в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи слабым звеньям в производственном процессе и выявлению таковых. Японцы верят цифрам, они измеряют все. Если есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации.

Для сохранения дисциплины и поощрения за проделанную работу, японский менеджмент полагается больше на вознаграждение, чем на наказание. Эти вознаграждения бывают разных типов : грамоты, подарки, деньги или дополнительный отпуск. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за достижения, за спасение жизни при ЧС, за отличные результаты в учебных курсах, за выполнение обязанностей.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес запугивания наказанием используется тактика лозунгов, побуждающих повысить дисциплину, и уделяется внимание самосознанию рабочих.

2.4 Управление трудовыми ресурсами.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом , чтобы те работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, систему заработанной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но разница между американским и японским управлением, состоит в том, что японские корпорации используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление у японцев с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией^[1]. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Человек, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник знает свою собственную эффективность в работе, оценивая, свой вклад в работу, которая когда-нибудь будет обязательно оценена.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своей работой. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отождествляет себя с группой, чьи устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Фирма функционирует как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно не приветствуется. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, , старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Любой человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, поскольку они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением согласованности норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Влияние на производительность оказывает постоянное объединенное консультирование по всем вопросам. Процесс модернизации не прямолинеен. Переизбыток рабочей силы решается путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, профсоюзы могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, параллельно изучая его. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень осмысленности труда.

Значимость ресурсов и власти менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных гипотезы: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, вражда друг к другу не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

3.«Японизация» в менеджменте американских и европейских фирм.

Принятие японской организационной практики в других обществах сравнительно молодое явление. Ключевые элементы «японизации» предполагают пунктуальное отношение  к поставкам и производство  без создания запасов; непрерывное усовершенствование и нулевые дефекты; общее качество  менеджмента;  участие рабочих, их обучение и учет выслуги лет; корпоративное благосостояние, возрастные системы заработной платы и союзы предприятий. В дебатах о «японизации» подняты две крупные проблемы. Первая возникает, когда модель  японской практики предполагается переместить в другие общества. Одни теоретики отдают предпочтение широкой и/ или статической модели, а другие — более ограниченной, считая, что японский вариант возникал постепенно Вторая проблема  касается оценки  выгод «японизации». Теоретики, использующие "заимствованную" (некоторые сказали бы: идеализированную) модель, указывают на многие преимущества, вытекающие из предоставления полномочий рабочему, изменения отношения работника и индустриальных отношений, системы гибкого производства (см. Фордизм и постфордизм) , творческой способности и эффективного производства качественных изделий. Другие теоретики считают "действительность" несколько иной, воспринимая японскую практику как неофордистские системы, которые:

(а) уменьшают автономию рабочего через систематический надзор  и побочное давление способами, предполагающими интенсификацию труда;  (б) перекладывают некоторые из издержек и проблем производства на "притесненных" мелких поставщиков;