Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы пред-ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными. [5, с. 68]

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. [15, с.178]

Таким образом, очевидно, что существует множество различных методов оценки управленческой структуры предприятия, но необходимо отметить, что любой из них основывается на оценке эффективности отдельного руководителя как представителя звеньев и уровней изучаемой структуры.

Глава 2 Практические аспекты оценки организационных структур управления

2.1 Методика анализа организационных структур управления предприятиями

Как уже отмечалось ранее, формирование организационной структуры управления предприятием завершается оценкой ее эффективности, которая предполагает анализ основных ее показателей. Однако анализ организационных структур предприятия необходим не только в процессе ее формирования. Он должен осуществляться постоянно с тем, чтобы у руководителей предприятия появилась возможность своевременно выявлять недостатки в организационной структуре и устранять их.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к анализу организационной структуры управления предприятием: структурный и на основе анализа показателей. Методика структурного анализа предложена Н.Г. Кузнецовой и И.Ю. Солдатовой. В соответствии с данной методикой, организационная структура управления представляется в виде графа

G = , где Х – множество вершин (Х =n ), соответствующее множеству структурных элементов, а U – множество ребер (U=m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Х, U

Для описания графа G строится матрицу смежности, которая имеет вид

А = а_ij , где а_ij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом:

1 – при наличии связей между элементами i, j

а_{ij =} 0 – при отсутствии связи

Далее по матрице смежности определяется ранг каждого элемента

Σ. а_ij

r_i =

Σ. Σ. а_ij

i-1 j=1

Также на основе матрицы анализируется связанность структуры (для связанных структур, не имеющих обрывов и висячих элементов должно выполняться условие: ½ Σ. Σ. а_ij>= n – 1), проводится анализ структурной избыточности, отражающий превышение общего числа связей над минимально необходимым:

m

R = -1

n-1

где m – множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности);

n – количество вершин (элементов структуры)

Система с большей избыточностью R потенциально надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: Если R<0, то система несвязанная; R=0– система обладает минимальной избыточностью; R>0 – система имеет избыточность; чем выше R – тем выше избыточность [21, с. 105-107].

Второй подход, используемый для оценки эффективности организационной структуры управления основан на анализе трех групп показателей:

1) показатели, характеризующие эффективность организационной структуры через конечные результаты деятельности предприятия. В общем случае к ним можно отнести: увеличение объема реализации продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, повышение качества продукции, соблюдение сроков внедрения новой техники. Другие показатели, используемые для оценки эффективности организационной структуры представлены в таблице .

Таблица 2 - Конечные показатели деятельности предприятия, используемые для оценки эффективности организационной структуры управления*

2) показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления. К группе этих показателей Б.З. Мильнер относит [14, с. 328]:

• Производительность аппарата управления - определяется как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления;
• Экономичность аппарата управления – определятся как отношение затрат на функционирование аппарата управления к результатам производственной деятельности предприятия.
• Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в различных условиях, причем, чем более разнообразны такие условия, тем более эффективной считается система.
• Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений, не нарушая при этом сложившихся в системе управления взаимосвязей.
• Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей.
• Надежность аппарата управления характеризуется способностью аппарата управления обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Только комплексное, системное использование двух групп показателей позволит получить полную и объективную оценку эффективности системы управления.

3) Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Методика расчета этих показателей представлена в таблице 3.

Таким образом, различные показатели позволяют оценить эффективность организационных структур предприятия, анализируя их в различных аспектах. Однако только комплексное, системное использование всех трех групп показателей позволит получить полную и объективную информацию об эффективности организационной структуры предприятия. А регулярное измерение и анализ этих показателей позволяет наиболее рационально и своевременно осуществлять оперативный контроль за эффективностью организационной структуры предприятия, обеспечивает упреждающую оперативную коррекцию организационной структуры, направленных на предотвращение проблемных ситуаций в деятельности предприятия.

Таблица 3- Показатели технико-организационного уровня организационной структуры управления предприятием

Обобщая все сказанное выше, необходимо отметить следующее. Эффективность организационной структуры управления предприятием зависит от целого ряда факторов, таких как форма собственности и организационно-правовая форма предприятия, его размеры, характер деятельности, сложность и динамичность внешнего окружения. Большое значение имеет также правильный выбор методологии построения организационной структуры; способность руководства предприятия создать эффективные поддерживающие подсистемы, направленные на устранение сопротивления организационным изменениям, стимулирование усилий работников предприятия по совершенствованию структуры управления, и обеспечить приведение структуры в соответствие с культурой организации; соблюдение принципов и технологии построения или изменения организационной структуры управления. Конечно, такая технология не является универсальной и может быть изменена в зависимости от особенностей того объекта, к которому она применяется. По этой причине в следующей главе работы анализ структуры управления и оценка ее эффективности осуществляется на примере конкретного предприятия.