Файл: Стандарты управления проектами..pdf

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, которые позволят нам в определенной степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и зачастую очень болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенный поэтапный подход, позволяющий вносить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в сфере консалтинга, авторы хорошо знают о том раздражении, которое могут вызвать у определенной категории уважаемых коллег слова "концепция" и "методология". И, тем не менее, мы рискнем сказать, что предпочтительным способом создания стандарта является способ последовательной детализации, включающий, среди прочего, этапы разработки концепции и методологии проектного управления предприятием

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами предприятия, который обосновывает необходимость создания бизнес-системы управления проектами (включая экономическую эффективность внедрения), определяет ее основные параметры и результаты, стратегию внедрения и развития, объем используемых средств автоматизации и информационных технологий.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором компоненты стандарта управления проектами описаны на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципов формирования проектных команд, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методологии процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок реализации основных этапов проекта, применяемых технологий и методов, а также рекомендуемых управленческих документов.

Стандарт управления проектами охватывает широкий спектр аспектов деятельности компании. Поэтому его разработка и внедрение должны учитывать общий контекст управления предприятием, который состоит из таких компонентов, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис.1). 5).

Рис. 5. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть согласован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В лучшем случае стандарт управления проектами должен быть создан как неотъемлемая часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по ISO 9000 и управлению проектами.

Внедрение методов проектного управления существенно влияет на организацию бизнеса компании и обычно приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых бизнес-процессах. Стандарт управления проектами является наиболее подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно же, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельным и очень важным вопросом является финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь необходимо определить взаимосвязь между тремя типами бюджетов-бюджетом проекта, бюджетом единицы и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся не столько в компетенции специалистов по управлению проектами, сколько консультантов в соответствующих областях (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и др.).), которые должны быть задействованы в этих работах.

Глава 6. Дополнительные преимущества внедрения стандарта

Стандартное управление проектами и людскими ресурсами.

Независимо от того, насколько детализирован стандарт, невозможно вложить все знания, необходимые для руководителя проекта. Да, стандарт не предназначен для этого. Стандарт определяет, что делать и когда, в какой форме и кому представлять результат. Но как это сделать-вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности руководителя. Ответ на вопрос, как искать в учебниках и справочниках (их не так много на английском языке, но они есть).

Стандарт не заменит эту литературу, но его роль в целенаправленном обучении персонала компании может быть очень значительной. Здесь, на наш взгляд, уместна следующая параллель. Что касается процессов управления проектами, то предприятие специализируется на стандартах и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 PMBOK или PMI). Аналогичным образом, с точки зрения квалификации управленческого персонала, предприятие специализируется на стандартизации и детализации требований нормативных документов рамочного характера в этой области (например, МКБ или НТК).

Стандарт предприятия включает разделы, которые касаются в первую очередь наиболее важных областей управления проектами для данного предприятия. Это те темы, которые должны стать предметом программы обучения персонала. Более того, подробная программа обучения в виде перечня квалификационных требований может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут быть включены в должностные инструкции персонала по управлению проектами.

И, конечно же, разработка стандарта управления проектами предприятия — это самый важный шаг для специалиста, который рассчитывает получить международной признанный сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости управленческих процессов.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что компания достигла определенного уровня зрелости управленческих процессов. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направление дальнейшего развития, могут быть использованы различные методы. Одним из наиболее популярных подходов является использование моделей зрелости. Модель зрелости возможностей (CMM) широко известна для оценки зрелости организаций, занимающихся разработкой программного обеспечения.

Подобные модели существуют и в сфере управления проектами. Собственно, эта модель, хотя и достаточно упрощенная, была предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Данная модель предполагает использование трех уровней зрелости, которые соответствуют концепции, методологии и операционному стандарту управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (ПМ) - модель зрелости процесса управления проектами.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда организация не имеет формально принятых процедур управления проектами, реализация проектов не планируется, проектные работы слабо определены с точки зрения содержания, объема и стоимости. Процессы управления проектами совершенно непредсказуемы и плохо контролируются. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит больше от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании такого уровня можно охарактеризовать как стремящиеся спонтанно овладеть основными процессами управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального проектного планирования) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и неполных процедур управления проектами. Менеджеры проектов процессы управления проектами частично распознаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (управленческий уровень) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, применяют системный и структурированный подход к планированию и контролю проектов. Персонал проекта обучен понимать и применять методологии и инструменты управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, способны эффективно планировать, управлять и контролировать все многочисленные проекты, которые они выполняют. Процессы управления проектами четко определены, количественно определены, понятны сотрудникам и реализуются на практике. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизированы, собираются и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также используются для прогнозирования непредсказуемых тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, угрожающих ухудшением производительности и качества. Это позволяет компании создать основу для объективного принятия решений.

Наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровень совершенствования) процессы управления проектами компании постоянно совершенствуются. Он обеспечивает автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для выявления возможностей дальнейшего совершенствования процессов управления проектами. Этот уровень подразумевает наличие и использование инструментов для постоянного совершенствования процессов управления проектами. Такие инструменты могут включать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы модель зрелости процессов управления проектами ни была принята, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Таким образом, достижение третьего и более высокого уровня зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И этот стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Заключение

Стандарт корпоративного управления проектами — это, прежде всего, набор документов, которые объясняют или предписывают, как, в какой последовательности, в какие сроки, с помощью каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не относятся к какому-то одному проекту и формируют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно большим.

В связи с этим одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая предоставляет все необходимые услуги по обновлению и поиску документов, организации связей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя есть примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако, как и любое достижение в области качества, наличие данного стандарта оказывает значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что она умеет управлять проектами и умеет это делать. Фактически практически любой крупный тендер на разработку информационных систем обязательно содержит требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например: "как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте нескольких сторон? Как будут поддерживаться отношения с различными партнерами?". Чаще всего они формулируются в самом общем виде: "предоставить информацию о процессах управления вашей компанией, позволяющую контролировать и контролировать все аспекты, связанные с проектом, в том числе ...".

Прежде всего отметим, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят гораздо привлекательнее в глазах заказчика, чем вариации на тему PMBOK, потому что они показывают, что у вашей компании есть опыт управления проектами (а) доступный, (б) систематизированный и (в) тиражируемый, то есть используемый массово.

Если учесть, что вклад, вносимый в общую оценку заявок требованиями управления проектами, иногда достигает пятидесяти процентов, то эффективность стандарта управления проектами становится вполне очевидной.

Список используемой литературы

1. Баженов Р.А. «Стандарты и правила проектного мышления» (интернет-ресурс

2. «Директор информационной службы» №5, 2001.

3. Михеев В.Н., Товб А.С. «Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов.» М., 2002. - с.33-37.