Файл: Проектный офис принципы и этапы формирования..pdf

Введение

Управление проектами как отдельная область менеджмента в настоящее время получает всё большую популярность в нашей стране. Тем не менее, уровень зрелости большинства организаций в этой области остаётся на довольно низком уровне. Под организационной зрелостью в данном случае следует понимать способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало стратегические цели компании.

Необходимо отметить, что это понятие особенно актуально для организаций, которые являются проектно-ориентированными, то есть используют проектный подход не только для внутреннего развития (реорганизации, внедрения информационных систем и так далее), а главным образом для реализации основного бизнеса.

Целью работы является исследование вопросов создания офиса управления проектами в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность и принципы проектного офиса;

2) рассмотреть этапы создания офиса управления проекта;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ООО «ТРК Прима-ТВ».

Объектом исследования является ООО «ТРК Прима-ТВ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Лапыгин, Бутин; Решке; Разу.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса

1.1. Понятие и назначение проектного офиса

Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса^[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности^[2].

Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта^[3].

Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.

Офис управления проектами может быть создан по ряду причин:

1. Для управления корпоративным портфелем проектов;

2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

3. Для управления программой;

4. Для управления определенной категорией проектов;

5. Для управления крупным проектом;

6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В организациях существует несколько структур проектного офиса: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации^[4].

Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.

Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.

Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance^[5] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе^[6].

Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

Продолжение таблицы 1

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами^[7].

PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами^[8].

Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту^[9]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ^[10]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос^[11].

Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[12].

Рисунок 3. Континуум создания ценности

Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы^[13].

И именно проектный офис определит правила вовлечения ресурсов с целью во избежание их перегруза или переключения с проекта на проект. И прежде чем, тот или иной проект будет поручен команде для осуществления, проектный офис сможет выяснить по средствам ли это компании и нет ли другого, более удачного проекта, который можно было бы запустить взамен.

1.2. Принципы и этапы формирования проектного офиса

Организация проектного офиса – процесс сложный со стратегической, организационной и методологической точек зрения:

• высшее руководство организации зачастую занимает позицию против создания проектного офиса, т.к. в это влечет за собой сложности в поиске кандидата на позицию управляющего (внешнего или внутреннего) c особыми качествами и увеличение издержек^[14];
• создание проектного офиса является решением высшего руководства организации. Тем не менее, обоснование будущей эффективности деятельности данного направления, скорее всего, ложится на плечи работников, действующих в рамках текущей организационной структуры и которые должны обосновать эффективность деятельности проектного офиса, как минимум, за счет освобождения от дополнительной операционной нагрузки;
• решение о создании проектного офиса высшим руководством компании должно быть согласовано с руководителями подразделений, проекты которых планируют передать в управление проектному офису;
• выбор методологии деятельности проектного офиса является ключевой задачей руководства, которая должна соответствовать стратегическим приоритетам организации.

При обосновании необходимости создания проектного офиса целесообразно учитывать следующие факторы^[15]:

• отсутствие или недостаточный уровень проработки методологии управления проектами;
• невозможность оценки эффективность реализации проектов в условиях действующей в организации системы управления проектами;
• отсутствие в действующей системе управления проектами регламентированной процедуры взаимодействия работников в рамках проектной деятельности в случае возникновения вопросов, сбора данных, а также при столкновении с неразрешимыми проблемами в реализации проектов;
• недостаточный уровень контроля на всех этапах реализации проекта, что может приводить к неоднозначности результатов проекта;
• человеческий фактор, при котором конечные пользователи результатов проекта не принимают результаты проекта и выдвигают множественные правки на финальных этапах проекта;
• непрозрачность системы оценки затрат проекта, не позволяющая оценить реальную стоимость реализации проекта;
• отсутствие выстроенной системы приоритетов реализации проектов, тормозящее процесс разработки и внедрения перспективных проектов;
• высокий процент нереализованных проектов, на основании оценки, присвоенной с помощью действующей системы оценки эффективности проектов.