Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Обобщающий вывод.

Рассматривая эволюцию развития мотивации и систем стимулирования труда, можно сделать вывод: успешная работа любой компании - ее прибыль, которую в свою очередь не возможно получить без человеческих ресурсов. Соответственно, чем больше компания вкладывает в их развитие, мотивацию и стимулирование – тем больше получает отдачу.

2. Мотивации и системы стимулирования труда в производственной компании «Ласселсбергер»

2.1. Развитие мотивации и систем стимулирования труда в компании

Рассмотрим действующие направления мотивации и конкретные системы стимулирования труда на примере компании «Ласселсбергер». Завод с численностью персонала 600 человек, представительство Австрийского Холдинга по производству керамической плитки в России. Структура персонала компании: 130 сотрудников – руководители и специалисты, 470-рабочие всех категорий.

В настоящее время мотивационной политикой компании являются:

Таблица 2 Применяемые в компании системы стимулирования труда

(в дополнение к установленным законодательством)

2.2. Анализ эффективности применяемых методов

Приведенные системы стимулирования труда были разработаны и внедрены в период с марта 2014 по сентябрь 2016г. До данного периода действовали только 20% из них (к ним относились в основном оклады/тарифы и система надбавок и доплат) . Введению новых систем стимулирования способствовало:

- смена руководителя компании

- привлечение высококвалифицированных менеджеров

- изменение принципов управления компанией

Проанализируем состояние компании до введения действующих систем стимулирования и после. Текучесть персонала до 2014г составляла 20%, в период с 2015 и по настоящее время – не более 2%. Возросло качество персонала, количественные и качественные показатели выпуска продукции.

Большое значение для повышения престижа компании в глазах родных и близких работников, стало введение общего празднования Дня рождения компании (грандиозный праздник на природе, приглашаются все члены семьи, в программе – пикник, конкурсы, концерт, развлечения для детей, награждение лучших работников). Члены семьи видят, как компания заботится о сотрудниках. По проведенным опросам и отзывам – «испытывают гордость за компанию, в которой трудится близкий человек».

Анализируя отношение персонала к компании, очевидны такие факты, как:

-лояльность персонала к компании

-заинтересованность в достижении общих целей

- снижение нарушений трудовой и технологической дисциплины

-отсутствие жалоб работников

В период внедрения нововведений произошел отток персонала, который не желал перестраиваться и принимать новую политику управления. Но тем не менее в настоящее время образовалась команда единомышленников, разделяющих и поддерживающих задачи компании.

Обобщающие выводы

На примере данной компании мы видим эффективно действующую мотивационную политику. Работники почувствовали заботу компании, заинтересованность компании в каждом сотруднике. Грамотная современная управленческая политика, эффективно проведенные опросы работников, детальное изучение их интересов и потребностей и поэтапное внедрение новых систем стимулирования стали залогом успешной работы компании в целом.

3. Проектирование и организация систем стимулирования труда

3.1. Рекомендации по выбору систем и их внедрению

Теоретические знания необходимо применять на практике для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику. Для этого следует проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной компании. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами компании. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в компании.

Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования [9].

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

Обобщающий вывод.

При выборе методов стимулирования труда, требуется учитывать определенные требования к их организации. Это комплексность, различный подход, гибкость и оперативность.

-комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций компании.

-различность это подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

-гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования систем стимулирования труда, проведенные в компаниях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников.

На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей работников, а также выявление особенностей поведения работников, а именно - их ожиданий.

Требуется учитывать менталитет России и традиции российского народа. Есть мнения, что в России и некоторых других странах, где материальная система стимулирования (именно заработная плата), являются средством «выживания», ни какие прочие системы работникам не интересны. Но как показывает практика в современных компаниях, прочие нематериальные системы стимулирования должны дополнять и взаимодействовать с материальными, только тогда они будут эффективны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Библиография:

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Постраничные сноски:

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.- С. 360.

2. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.- С. 483.

3. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров., 2002.- №2.- С. 29.

4. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002.- №1.- С. 40.