Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 249
Скачиваний: 3
А недостаточная обязательность приведет к тому, что мы получим столько сколько вложились. То есть руководитель должен помнить, что чтобы вдвое больше получить, нужно в двое больше работать.
Боятся риска для руководите означает остановку в развитии и прекращение роста. Но риск должен быть «здоровым» и не отдавать безрассудством. Применение чего-то нового практически всегда означает риск, который зачастую вознаграждается, дает преимущество прежде всего визуальное. Например, мы скорее выберем хлеб, выпеченный в виде морской звезды, нежели в виде классического кирпичика.
Инфантильный человек не сможет справится с руководящей должностью, так как будет не способен даже быть ответственным за собственную жизнь и здоровье. Такие руководители часто под «не могу» маскируют детское «не буду». Здесь лидеру важно осознать, что не всегда найдется человек, который сможет о нем позаботиться и за него решить проблему. И чем раньше человек повзрослеет, тем лучше, так как этот процесс неизбежен.
Для каждого человека и только лидера фатально потерять надежду на будущее, без не все теряет смысл и не приносит радость. А недостаток мужества мешает нам воспользоваться собственной волей, силами и бороться со страхами.
Последним, подытоживающим разделителем является тщеславие. Это качество выдает нас за тех, кем мы не стали до конца или плохо поработали, но очень хотим таковыми казаться. Настоящая гордость появляется, когда лидер с уверенностью и без страхов может быть самим собой.
Лидерство - это сложное и неповторимое понятие. В обществе принято назвать лидером того, кто в какой-то деятельности и сфере успешен больше, чем все остальные. Но это общепринятое определение не отражает всех особенностей, и существует множество разных классификаций и типологий.
Начало активного изучения лидерства приходится на 40-е и 50-е гг. ХХ в. Ученых заботила одна проблема - понять какие качества отличают успешных лидеров от остальных членов групп. Было выделено четыре группы лидерских способностей: управлять вниманием, значением, доверием и управлять собой. Развитие идеи вышеописанных четырех способностей привело к тому, что вскоре были выделены четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.
Если основная масса исследователей стремились найти и выделить в личности лидерские качества, то Ф.Карделл пошел от обратного, стал изучать слабые стороны людей, которые мешают им раскрыть в полной мере талант руководителя, что мне импонирует.
Заключение
Проблема лидерства никогда не потеряет своей актуальности, потому, что сколько будет существовать человеческая раса, столько будет идти борьба за лидерство. А значит к лидерам будут предъявляться такие же требования, как и сегодня.
В ходе написания этой курсовой работы мною было отмечено что стать лидером возможно, даже если человек не обладает врожденными и хорошо развитыми лидерскими качествами.
Лидером будет становится человек, который будет обладать ценными навыками для организации или группы, и докажет свой профессионализм и компетентность.
Лидерство - явление психологическое и появляется спонтанно в среде неофициальных (неформальных) отношений. Статус лидера может переходить от человека к человеку, а роль руководителя прописана в должностной инструкции, всем понятна и обозначена социальными нормами. Руководство -- явление социальное, которое существует в разрезе официальных (формальных) отношений.
Но между лидерством и руководством есть много общего: они позволяют управлять группой, позволяют влиять на разные процессы, в обоих явлениях есть иерархия и субординация.
Успешный лидер обладает задатками, которые дают возможность взглянуть на ситуацию со стороны. Он легко общается, договаривается и строит коммуникативные мостики. Ему доверяют члены группы. Успешный руководитель принимает решения исходя из ситуации в целом.
Отсутствие выраженных предпосылок для лидерства поправимо, их можно развить и стать успешным.
Лидерские качества развиваются и проступают на первый план в конкретных ситуациях, когда человек непосредственно сталкивается со сферой управления или принятия решений, общается со своими подчиненными.
Человеку, который занимает лидерские позиции, нужно всю жизнь вырабатывать и поддерживать лидерские качества. И здесь важно все - от уверенности в себе до имиджа.
Более всего развить лидерские качества и реализовать свой потенциал мешает низкая самооценка, склонность к лжи и самообману, психотравмирующие события прошлого, загубленный творческий потенциал и неумение его ценить. Оставаться всегда правым так же вредно для лидерства. Необходимо примириться со своими страхами, не боятся здорового риска, а еще нужно бороться с отсутствием ясных целей и тщеславием.
Обобщая все вышеперечисленное можно сделать вывод, что цель данной курсовой работы достигнута - в ходе ее достижения было выявлена сущность и специфика феномена лидерства и руководства, атак же исследованы предпосылки развития лидерских качеств руководителя. Основная задача выполнена - были раскрыты раскрытие и проанализированы особенностей развития этих качеств личности руководителя на основе имеющейся научной литературы.
2. Развитие лидерских качеств руководителя.
Действия Николая С. Должны укладываться в следующие этапы:
1. консультирование
2. исследование
3. неофициальные меры
4. официальные меры
На первом этапе он должен проконсультироваться с бывшим начальником отдела (по возможности), сотрудниками отдела по поводу исполнительности сотрудницы, ее деловых и профессиональных качеств.
На втором этапе необходимо проанализировать ее работу в прошлом, какие функции она выполняет, были ли ошибки и т.д.
На третьем этапе Николай С. Должен в неофициальной обстановке убедить сотрудницу написать отчет, используя аргумент, что это относится не только к ней, но и ко всему отделу, что это будет по сути не отчет, а доказательство того, что отдел хорошо работает, то есть сыграть на чувстве патриотизма сотрудницы к своему отделу.
Если же предпринятые меры не принесли должного результаты, то руководитель отдела имеет полное право принять официальные меры к сотруднице, поскольку его авторитет как руководителя должен быть признаваем всеми работниками отдела.
Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж.Питер, будучи наблюдательным человеком, в результате длительных размышлений пришел к, казалось бы, парадоксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера».
Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсеместно. Поэтому естественно предположить, что только компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе.
Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность служит основанием, а некомпетентность - препятствием для продвижения по служебной лестнице, любой работник остановится, в конечном счете, на уровне своей некомпетентности.
Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Принцип Питера спорен, но и не лишен оснований.
Особую остроту уровень компетентности имеет для менеджеров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллектива. Некомпетентность менеджера может непосредственно отразиться на результатах деятельности фирмы.
С концепцией этого исследователя можно согласиться. Рядовой менеджер, хорошо зарекомендовавший себя как исполнительный, активный, честный, волевой, инициативный; может возглавить отдел, может возглавить подразделение предприятия, но он может спасовать, если станет топ менеджером предприятия, может еще раньше.
У каждого управленца есть предел компетентности, соответственно, если этот предел достигнут, то менеджера необходимо понизить в должности и тогда он будет стоять на пике своей компетентности.
Проблему некомпетентности менеджеров в России следует решать так же, как и везде, в других странах, потому что нет национальной особенности некомпетентности менеджеров в России.
Для того, чтобы повысить компетентность менеджеров в России следует применять:
− аттестацию;
− деловые игры и семинары;
− обучение на рабочем месте, курсы;
− экскурсии и программы обмена опытом;
− ротацию кадров.
Если Вы менеджер, то какие из своих задач и полномочий вы могли бы, по вашему мнению, делегировать подчиненным?
Как сказал В.Потанин, делегировать можно и нужно все! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.
Например, в фирме, ведущей торгово-закупочную деятельность, можно делегировать кому-то функции оформления документации по процессу закупок. После привлечь сотрудников к подбору новых партнеров, обучить ведению переговоров на взаимовыгодных условиях и т.д.
Немаловажно предоставить работнику всю необходимую информацию - избыток ее лучше, чем недостаток. Наличие информации и четкий обмен ею - одно из ключевых условий успешного делегирования.
Следует учесть, что работник, сколь бы «продвинутым» и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень компетенции, видения положения дел, чем руководитель. И в критической ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять правильное решение и не совершить ошибки.
Заинтересовать можно как процессом:
- интересная задача,
- общение с интересными людьми,
- творческая работа,
- внесение разнообразия в работу,
- предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,
- возможность попробовать свои силы,
так и результатом:
- важность результата для компании и коллег,
- важность для будущего самого подчиненного,
- награда в случае достижения результата,
- штраф/наказание в случае невыполнения,
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
2. Развитие лидерских качеств руководителя.
Действия Николая С. Должны укладываться в следующие этапы:
1. консультирование
2. исследование
3. неофициальные меры
4. официальные меры
На первом этапе он должен проконсультироваться с бывшим начальником отдела (по возможности), сотрудниками отдела по поводу исполнительности сотрудницы, ее деловых и профессиональных качеств.
На втором этапе необходимо проанализировать ее работу в прошлом, какие функции она выполняет, были ли ошибки и т.д.
На третьем этапе Николай С. Должен в неофициальной обстановке убедить сотрудницу написать отчет, используя аргумент, что это относится не только к ней, но и ко всему отделу, что это будет по сути не отчет, а доказательство того, что отдел хорошо работает, то есть сыграть на чувстве патриотизма сотрудницы к своему отделу.
Если же предпринятые меры не принесли должного результаты, то руководитель отдела имеет полное право принять официальные меры к сотруднице, поскольку его авторитет как руководителя должен быть признаваем всеми работниками отдела.
Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж.Питер, будучи наблюдательным человеком, в результате длительных размышлений пришел к, казалось бы, парадоксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера».
Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсеместно. Поэтому естественно предположить, что только компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе.
Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность служит основанием, а некомпетентность - препятствием для продвижения по служебной лестнице, любой работник остановится, в конечном счете, на уровне своей некомпетентности.
Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Принцип Питера спорен, но и не лишен оснований.
Особую остроту уровень компетентности имеет для менеджеров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллектива. Некомпетентность менеджера может непосредственно отразиться на результатах деятельности фирмы.
С концепцией этого исследователя можно согласиться. Рядовой менеджер, хорошо зарекомендовавший себя как исполнительный, активный, честный, волевой, инициативный; может возглавить отдел, может возглавить подразделение предприятия, но он может спасовать, если станет топ менеджером предприятия, может еще раньше.