Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО МИРАТОРГ).pdf

· анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

· соответствующих тенденций;

· анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

· выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

· анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского^[15].

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутриорганизации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений^[16].

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

2.2 Анализ внутренней среды организации ООО МИРАТОРГ

Основные аспекты деятельности предприятия ООО МИРАТОРГ.

За 2014 год выручка от продаж предприятия ООО МИРАТОРГ составляет 6300000 рублей.

За 2015 год выручка от продаж предприятия ООО МИРАТОРГ составляет 7500000 рублей.

Абсолютное отклонение по данному показателю составляет 7500000 рублей – 6300000 рублей = +1200000 рублей. Отклонение положительное, что свидетельствует о росте производства на данном предприятии

Рисунок 1 – Выручка от продаж предприятия ООО МИРАТОРГ в 2014-2015 годах

Рассмотрим далее чистую прибыль предприятия ООО МИРАТОРГ,

За 2014 год чистая прибыль анализируемого предприятия составила 2300000 рублей.

За 2015 год чистая прибыль предприятия ООО МИРАТОРГ составила 3000000 рублей.

Абсолютный прирост данного показателя составляет 3000000 рублей – 2300000 рублей =+700000 рублей. Прирост положительный, что обеспечивается приростом выручки от продаж. Однако примечательно заметить, что прирост прибыли не такой же высокий, как и прирост выручки от продаж. Этому можно дать следующие объяснения:

- в 2015 году увеличился объем себестоимости продаж предприятия ООО МИРАТОРГ.

- высокий уровень управленческих расходов, которые необходимо снижать.

- высокий уровень коммерческих расходов, которые также необходимо скорректировать значительным образом.

Только путем решения указанных проблем можно выявить резервы роста чистой прибыли на предприятии ООО МИРАТОРГ.

Рисунок 2 – Чистая прибыль предприятия ООО МИРАТОРГ в 2014-2015 годах

Таким образом, в завершении данного раздела можно сделать следующие выводы.

- была рассмотрена история создания предприятия ООО МИРАТОРГ. Данное предприятие имеет богатую историю. Предприятие в своем развитии преодолело ряд важных этапов и трудностей, которые помогли ему выстоять в непростых условиях развития.

- выручка от продаж предприятия ООО МИРАТОРГ в 2015 году увеличилась на 1200000 рублей.

- прирост чистой прибыли предприятия ООО МИРАТОРГ в 2015 году увеличилась всего лишь на 700000 рублей.

- столь низкий прирост чистой прибыли по сравнению с приростом выручки обусловлен следующими негативными факторами: высокий уровень себестоимости продаж, управленческих и коммерческих расходов.

Внутренняя среда характеризуется многими элементами. Об этом подробно было рассмотрено в первой главе.

Анализ внутренней среды предприятия ООО МИРАТОРГ проведем в разрезе анализа имеющихся в его распоряжении ресурсов.

1) Человеческие ресурсы или среднесписочная численность персонала предприятия ООО МИРАТОРГ.

За 2014 год человеческие ресурсы предприятия ООО МИРАТОРГ составляют 250 человек.

За 2015 год человеческие ресурсы предприятия ООО МИРАТОРГ составляют 250 человек.

Таким образом, видно, что динамика по данному показателю отсутствует. Это говорит о том, что предприятие находится в состоянии стабильности. Это нельзя назвать ни отрицательной, ни положительной динамикой. Также отсутствие динамики по показателю среднесписочной численности сотрудников говорит о том, что в 2015 году не отмечалось ни выбытия, ни прибытия человеческих ресурсов.

2) Финансовые ресурсы, которые выражены в уставном капитале. Уставный капитал предприятия ООО МИРАТОРГ представляет собой определенную сумму средств, благодаря которым данное предприятие начало осуществлять свою деятельность.

Уставный капитал предприятия ООО МИРАТОРГ за 2014 год составил 25000000 рублей.

Уставный капитал предприятия ООО МИРАТОРГ за 2015 год составил 30000000 рублей.

Таким образом, наблюдается тенденция роста уставного капитала предприятия, как главного финансового ресурса предприятия ООО МИРАТОРГ. То есть, руководство анализируемого предприятия приняло решение об увеличении уставного капитала предприятия в 2015 году. Это было вызвано необходимостью приблизить стоимость уставного капитала к сумме активов анализируемого предприятия.