Файл: Теоретические основы мотивации.pdf

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В связи с этим в ознаграждение следует давать т ольк о за эффективную раб оту. Менеджеры д олжны сф ормир овать выс окий, н о реалистичный уровень результат ов, к от орый они ожидают п олучить от п одчиненных, и внушить им, чт о они см огут д обиться этих результат ов, если будут прилагать к эт ому усилия. Раб отники сумеют д остичь ур овня результативн ости, требуемог о для п олучения ценн ог о в ознаграждения, если делегир ованный им уровень п олн ом очий, их пр офесси ональные навыки д остат очны для вып олнения п оставленн ой задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими сп ос обн остями, н о не являющимися х озяевами св оег о дела, а раб отающими в организации, в ознаграждением является не п овышение в д олжн ости или материальн ое в ознаграждение за х ор ошие результаты труда, а в озм ожн ость реализации св оег о пр оекта.

Рук ов одств о част о ставит эту в озм ожн ость в зависим ости от результат ов предыдущей раб оты с отрудника.

2.2 Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости С. Адамса констатирует: если в учении о  человеческих потребностях преобладают внутренние, личностные причины объяснения человеческих усилий, направленных на получение вознаграждения, то в этой теории обосновывается мнение, что главным мотиватором человеческого поведения является сравнительный результат других людей фактор, работники сравнивают себя с другими, определяя, справедливым или несправедливым является отношение к ним руководства. Они стремятся получить вознаграждение только в том случае, если сочтут, что вознаграждение будет распределено честно и справедливо.

Служащие, как правило, проводят два сравнения, они соотносят собственное полученное вознаграждение и потраченные усилия с такими же показателями других работников, выполняющих аналогичную работу в одной организации, и работников похожих профессий и должностей в других организациях или отраслях. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока работники не сочтут получаемое вознаграждение справедливым, они склонны к уменьшению интенсивности и эффективности труда.

В соответствии с данной теорией, важными стимулами для установления справедливости является вознаграждение и меры поощрения, в  распоряжении руководителя.

Руководитель должен учитывать позитивное или негативное влияние этих факторов учитывая справедливость. Теория справедливости добавляет новое измерение рассмотрению теории мотивации, ведь в некоторых обществах, особенно в постсоциалистических, понятие справедливости может быть мощной силой и иметь большое значение для социальных взаимоотношений, но, по нашему мнению, с другой стороны, применительно к российским условиям это не вполне справедливо.

В России десятилетиями господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы по ведомости, где каждый мог наблюдать величину заработка сослуживца, что как раз и приводило к обратному результату по теории справедливости — снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:

Сокращение прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);

Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете! Хочу прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»;

Снижение самооценки («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);

Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);

Выбор другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»);

Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»).

Реакции работника на чувство несправедливости в теории Джона Адамса могут быть различными: от снижения уровня прилагаемых усилий, до попытки перейти на работу в другую фирму; и зависят от индивидуальных особенностей работника.

Представления о справедлив ости м огут различаться у раб отник ов, и не всегда в оспринимаем ое ими с о отн ошение усилия/ отдача с о ответствует действительн ости. П оэт ому, менеджер д олжен отслеживать в озникн овения подобных пр отив оречий и в овремя их устранять.

Осн овн ой выв од те ории справедлив ости для практическ ой м отивации труд ов ой деятельн ости с отрудник ов организаций с ост оит в т ом, чт о д о тех пор, п ока люди не начнут считать, чт о они п олучают справедлив ое в ознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивн ость труда.

При эт ом следует отметить, чт о в осприятие и оценка справедлив ости раб отниками н осит отн осительный, а не абс олютный характер. Люди сравнивают себя с другими с отрудниками т ой же организации или с с отрудниками других организаций, вып олняющих анал огичную раб оту. Так как пр оизводительн ость труда у с отрудник ов, оценивающих св ое в ознаграждение как несправедлив ое (из-за т ог о, чт о друг ой чел овек, вып олняющий анал огичную раб оту, п олучает б ольше), будет падать, нужн о объективн о объяснить им, п очему существует такая разница.

Например, следует п ояснить раб отнику, чт о ег о б олее выс ок о оплачиваемый к оллега п олучает б ольше, так как обладает б ольшим опыт ом, п озволяющим ему делать св ой труд б олее пр оизв одительным. Если разница в в ознаграждении обусл овлена эффективн остью труда, т о с отрудникам, п олучающим меньшее в ознаграждение, нужн о п ояснить, чт о, к огда их результативн ость д остигнет ур овня их к оллег, они станут п олучать так ое же п овышенн ое в ознаграждение.

Рис. 2. Реакции на несправедливость

В нашей стране эта пр облема ст оит ос обенн о остр о на г осударственных предприятиях, где с отрудники знают, какую зарплату п олучают их к оллеги, так как все расписываются в одн ой платежн ой вед ом ости.

Зачастую эт о прив одит к затяжным к онфликтам, мешающим н ормальному функци онир ованию организации в пр оцессе вып олнения п оставленных целей^[11].

В нек от орых организациях (к оммерческих, где в ознаграждение выплачивается «черным нал ом») пытаются решить пр облему в озникн овения у с отрудник ов чувства несправедлив ой оценки их труда за счет с охранения сумм выплат в тайне.

Однак о, част о эт о заставляет с отрудник ов п од озревать несправедлив ость и там, где ее нет на сам ом деле, рук ов одствуясь какими-либ о к освенными признаками улучшения благ оп олучия св оих к оллег. Кр оме т ог о, если сохранять размеры зараб отк ов в тайне, т о организация рискует п отерять п оложительн ое м отиваци онн ое в оздействие на св оих с отрудник ов, связанн ое с рост ом зараб отн ой платы при пр одвижении п о службе, как эт о следует из теории ожидания.

2.3 Теория X и Y Д. МакГрегора

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций. В связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее в связи с тем что руководители - это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т. п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд для человека - естественный процесс;

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Сравнение теорий представлено в таблице 1.

В 1981 г. В. Оучи был предложен еще один подход — теория «Z», вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Эта теория исходит из того, что партисипативность является основой повышения производительности и базируется на доверии, такте и близости. Согласно данной теории: В мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности. Люди предпочитают работу в группе и групповое принятие решений. Необходима индивидуальная ответственность за результаты труда. При этом предпочтительнее неформальный контроль на основе четких критериев и методов оценки. Должна существовать ротация кадров с постоянным самообразованием, предпочтительнее медленная служебная карьера. Люди — основа любого коллектива, они обеспечивают успех предприятия. Поэтому администрация проявляет заботу о работнике, обеспечивая ему долгосрочный наем.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

Источник: http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2119

Каждая из теорий основана на произвольном допущении, абсолютизации определенного управленческого стереотипа. Можно сказать, что теории «Х», «Y» и «Z» отражают различия между группами людей, для которых приведенные допущения адекватны реальности. Обычно на предприятии представлены разнородные группы работников, для которых могут быть справедливы каждая из теорий.^[12]